Методы управления сопротивлением персонала при проведении организационных изменений

Значение авторитетности главы организации. Чем выше авторитет начальства, тем значительнее то влияние, которое оно сможет оказать на процесс изменений. Очень часто в организации её глава имеет больший престиж, чем члены доверенного ему рабочего коллектива, поэтому пожелания «босса» заурядно являются более мощным стимулом для основания и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер группы и реальный лидер (часто неформальный) необязательно должны быть одним и тем же лицом. Нередко неформальный лидер, имеющий высокий авторитет в рабочем коллективе, может иметь высокое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, реальный руководитель имеет больше власти и влияния, чем неофициальный.

Обеспечение группы информацией. В группе может появиться осмысленная склонность к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет работать группа в процессе изменений, как поменяется ее работа, в чем ее задача и т.п., особенно если эта информация объективна и в ней содержатся новые данные, дополняющие уже имеющиеся. Касающаяся изменений информация, сконцентрированная в той или иной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности некоторых людей. Чем выше степень централизованности информации, чем она доступней, важней и связана с проблемой, тем выше вероятность удачно провести изменения.

Достижение всеобщего понимания. Интенсивная склонность к изменениям может быть вызвана достижением общего понимания необходимости изменений всеми членами коллектива, при этом инициатива, обращенная стимулировать изменения, будет идти от самого коллектива. Для этого персонал должен быть осведомлен о том, какие проблемы стоят на пути организации, и какие способы решения этих вопросов выбраны. Информация, найденная отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в разработке плана, а также в сборе, анализе и истолковании данных оказывают значительное влияние на процесс изменений. Данные, полученные одним сотрудником, более ясны и приемлемы, они имеют больше шансов быть примененными, чем те, которые предоставлены "внешним знатоком". Если информация должна стать реальной основой для проведения изменений, она должна быть верно передана и воспринята. В данном случае суть в принципиальном различии ситуации, когда нанимается автономная консалтинговая компания, которая проводит анализ и готовит отчет, от ситуации, когда обследование проводится своими силами при поддержке независимых специалистов.

Ощущение принадлежности к коллективу. Сила сопротивления изменениям уменьшается, когда сотрудники, испытывающие преобразования на себе, и те, кто старается оказать влияние на ход изменений, чувствуют принадлежность к одной и той же группе. Уровень участия в преобразованиях может быть различным. Максимальный уровень участия отличается участием всех сотрудников. Следующий уровень характеризуется участием отдельных людей группы. Минимальная степень соответствует участию только руководителя. Это существенно снижает открытое сопротивление.

Авторитетность группы для ее членов. Чем больше группа пользуется авторитетом для сотрудников, тем большее влияние она может оказать на них. Чем больше организация удовлетворяет потребности своих сотрудников, тем она более привлекательна для них. Вследствие этого каждый сотрудник проявляет готовность к тому, что на него будет оказано влияние других сотрудников, увеличение стимулов к единству коллектива, если это важно. В том, что имеет отношение к изменениям, сплоченность коллектива может оказывать содействие, как увеличению, так и уменьшению сопротивления, в зависимости от того, как коллектив относится к этим изменениям.

Содействие изменениям лидером группы. Коллектив, который хранит психологическую значимость для каждого из его членов, имеет большее влияние, чем коллектив, членство в котором непродолжительно. Процесс изменения, который включает в себя союз отдельных руководителей во временные группы с отстранением от главной работы, менее результативен если происходят долгие изменения, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от данной трудовых условий.

Осведомленность всех сотрудников. Информация, касающаяся нужды изменений, плановых изменений и их последствий, должна быть доведена до каждого члена группы, к которому она иметь отношение. Этот подход можно выразить и так: процесс изменения требует целенаправленность и взвешенное открытие каналов общения. Блокировка этих каналов заурядно ведет к недружелюбию и недоверию. К примеру, объективные данные о направленности и масштабах изменений (сведения о  результатах) облегчает последующие изменения, т. к. члены группы представляют, что их ждет в будущей реализации стратегии. Изменения, обеспечивающие определенными данными о достигнутом и дающие критерии, по которым можно оценить наблюдающиеся улучшения, приводят к большему успеху, чем процессы, не дающие таких конкретных данных и не имеющих обратной связи.

Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделяют следующие способы, помогающие преодолеть сопротивления организационным изменениям:

Информирование и общение. Один из самых часто используемых путей преодоления сопротивления организационным изменениям заключается в предварительности информирования членов группы. Понимание грядущих организационных изменений помогает осмыслить надобность этих изменений и их логику. Процесс информирования может осуществляться с помощью  дискуссий один на один, коллективные семинары или отчеты.

Участие и вовлеченность. Если руководители могут вовлечь вероятных противников стратегии на стадии планирования, то они нередко могут избежать неприятностей с сотрудниками. Если руководитель хочет вовлечь своих сотрудников в процесс изменений, он непременно должен выслушивать их мнение, и в дальнейшем использовать их советы.

Помощь и поддержка  могут осуществляться, как предоставление свободного времени работникам для занятий, возможности обучаться новым навыкам, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную помощь. Помощь и поддержка особенно нужны, когда сопротивление основано на страхе и беспокойстве. Опытные строгие руководители обычно пренебрегают подобными видами сопротивления, так же игнорируя результативность такого способа борьбы с сопротивлением.

Переговоры и соглашения. Еще один способ борьбы с сопротивлением состоит в предоставлении стимулов вероятным противникам организационных изменений. Например, руководитель может сделать предложение сотруднику повысить его заработную плату в обмен на изменение трудового поручения, он может увеличить размер пенсии некоторому работнику взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

Манипуляции и кооптации. В различных обстоятельствах руководители стараются утаить свои намерения от сотрудников, применяя манипуляции. Под манипуляциями понимается избирательность в использовании информацией и намеренное изложение событий в установленном порядке, выгодном для менеджера. Одна из наиболее часто используемых форм манипуляции - кооптация. Кооптация сотрудника представляет собой предоставление ему желаемой роли при планировании и реализации изменений. Кооптация сотрудников подразумевает предоставление тому или иному лидеру или кому-то, кого уважает группа, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры нередко одолевают сопротивление принуждением. Обычно они принуждают людей мириться с организационными изменениями с помощью скрытой или явной угрозы (грозя потерей работы, возможности карьерного роста и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода сотрудника на работу с меньшей заработной платой. Так же как и манипуляция, принуждение - это рискованный процесс, потому что люди неизменно противятся навязанному изменению. Тем не менее, в ситуациях, когда нужно быстро реализовать стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для руководителя.

Благополучное осуществление стратегии в организации неизменно характеризуется умелым использованием целого ряда перечисленных способов, нередко в самых разных сочетаниях.

Одной из самых распространенных ошибок менеджеров является применение только одного или небольшого числа способов в независимости от обстоятельств. Это относится и к суровому начальнику, часто прибегающему к принуждению, и к менеджеру, нацеленному на своих людей, который все время старается привлечь и поддержать своих сотрудников, и к руководителю-цинику, всегда манипулирующему своими людьми и часто прибегающему к кооптации, и к интеллигентному менеджеру, который в большей степени доверяет образованию и общению, и, наконец, к менеджеру типа адвоката, который постоянно стремится вести переговоры.

Методы преодоления сопротивления, предложенные Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик.

Американские исследователи  Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают следующий вариант программы организационных изменений, который выделяет данные элементы:

обеспечение поддержки предлагаемых изменений - завлечение заинтересованных групп, а также конкретных работников в поиск наилучших решений. В работу включаются высшие возглавляющие звенья, неформальные лидеры, специалисты (с особыми познаниями в сфере информационного снабжения), наблюдательные советы, кредиторы, профсоюзные представители и т.д.;

определение общей перспективы - описание желательной направленности изменений без детального разбора подробностей. Перспектива здесь предназначается для ориентировки на постановку определенных целей, разработку стратегии и выбора действий и должна нести мотивационный характер, т.е. веско указывать на необходимость изменений и стимулировать положительные ожидания сотрудников;

установление сфер персональной ответственности во время организационных изменений - закрепление за каждым сотрудником его роли и задач, следующих из процесса реорганизации, для избежания неясности и конфликтных ситуаций;

снабжение информацией и обучение сотрудников - своевременность ознакомления с разработанной программой сотрудников, с их новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

постоянный контроль основных параметров организации - успешно действующие организации стараются достичь предельной слаженности работы стратегии, распределения ресурсов, оперативной деятельности, организационной структуры, систем управления, организационной культуры и условий труда. Все эти параметры нуждаются в постоянной проверке, т. к. нужно застраховаться от появления любой несогласованности их с результатом изменения отдельных взаимозависимых элементов;

обеспечение участия в  процессе организационных изменений – вероятность сопротивления можно уменьшить хотя бы частично, если вовлечь весь затронутый персонал к участию в изменениях. Если привлечь всех сотрудников к принятию важных решений не удается, можно ограничиваться "локальным" сотрудничеством по конкретным проблемам в рамках внедрения нововведений. Это имеет большое значение, т.к. идеи и разумные предложения опытных работников на местах нередко приводят к лучшим результатам, чем банальные решения "сверху", игнорирующие в полной мере тонкости каждой отдельной ситуации;

 гарантия стимулов - вместе с изменениями необходимо обеспечивать персонал и стимулами, которые способствуют введению и институциональному закреплению изменений внутри организации.

Представленные примеры программы изменений основываются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Тем не менее, на практике часто склонны не замечать, что разногласия между начальством и работниками касательно целей преобразований вряд ли содействуют успеху, в особенности при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Персонал имеет свои соображения о лояльности к организации, основываясь на определенных ценностях. От того, в какой мере руководство сможет учесть их, зависит успех нововведений.

ГЛАВА III. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ «SAMSUNG» ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИННОВАЦИЙ

Характеристика деятельности компании.

Samsung Group (Самсунг Груп) — промышленный концерн (группа компаний), один из самых крупных в Южной Корее чеболей (южнокорейская форма финансово-промышленных групп), созданный в 1938 году. На мировом рынке знаменит как производитель телекоммуникационного оборудования, аудио- и видеоустройств, высокотехнологичных компонентов, бытовой техники.

Основание компании. В 1930-х  годах в Корее бизнесмен Ли Бён Чхоль открывает своё дело по производству рисовой муки. Небольшой склад в маленьком городке Тэгу становится началом большой истории компании Samsung. В это время Корея являлась колонией Японии, и в стране было довольно сложно заниматься частным предпринимательством. Тем не менее, уже в 1938 году Ли удаётся создать первый независимый канал для экспорта из Кореи в Китай и Маньчжурию. Активное развитие поставок пищевых продуктов, таких как рис, сахар и сушёная рыба, дало возможность официально зарегистрировать торговую марку Samsung Trading Company. Иностранное (для Кореи) происхождение названия явилось следствием далеко идущих, амбициозных планов корейского предпринимателя: уже к концу 1950-х годов Ли Бён собирался наладить торговлю со странами Американского континента. А после высадки войск США на Корейском полуострове продукция завода по производству рисовой водки и пива стала продаваться представителям союзных войск. Война в Корее положила конец этому бизнесу. Склады были разграблены и сожжены так же, как и основные заводы компании.

Существует легенда о  том, что на развалинах сожжённого дома Ли Бён нашёл спрятанный ящик с деньгами, которые и вложил в своё новое дело. Это была текстильная фабрика, сахарный завод, а позднее и страховой бизнес. Ли Бён быстро богател при том, что средний доход на душу населения в Корее в 1960-х годах не превышал 80 долларов.[3] Стоит отметить, что на тот момент даже в столице, Сеуле, не было постоянного электричества, электроэнергия подавалась на несколько часов в день, а централизованный водопровод отсутствовал. Не удивительно, что скорый военный переворот сверг Ли Сын Мана, президента и близкого друга Ли Бён, который как богатый предприниматель входил в ближайшее окружение опального правителя. Самого Ли Бён Чхоля посадили в тюрьму за взяточничество и близкое знакомство со свергнутым президентом.