Методы управления сопротивлением персонала при проведении организационных изменений

 

Федеральное государственное  автономное учреждение высшего профессионального  образования

КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И  ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

КАФЕДРА ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ТЕМА: «Методы управления сопротивлением персонала при проведении организационных изменений»

 

 

 

 

 

 

Работа завершена:                                                                

«____»______________2013 г.                                             

 

 

 

 

 

 

Казань – 2013 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………...………….......3

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРЕСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ……………………...................................5

ГЛАВА II. МЕТОДЫ УПРАЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ………………………..10

ГЛАВА III. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ «SAMSUNG» ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИННОВАЦИЙ……………....19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..........27

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….......29

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее время все  больше организаций должны вносить  изменения в свою деятельность и структуру, чтобы сохранять свою конкурентоспособность. Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, нуждается в развитии. Быстрое развитие производства технологий, непрерывные изменения предпочтений потребителей в сторону качества товаров, усиление конкуренции на большинстве рынков, увеличение масштабов бизнеса не оставляют главам компаний выбора между «меняться» или «не меняться».Кто «не меняется» сейчас, завтра окажется «за бортом» судна под названием «Успех».

Сегодня управление изменениями  для топ-менеджера становится непременной функцией, без выполнения которой он навряд ли достигнет успеха. В большинстве случаев, изменения несут проектный характер и непременно сопровождаются сопротивлением сотрудников организации, что зачастую может стать причиной неудачи аналогичных проектов. Особенно остро ощущается сопротивление организационным изменениям в проектах, связанных с изменениями структуры организации, перераспределением функциональных обязанностей сотрудников, подразделений, реинжинирингом бизнес-процессов, что выводит имеющуюся систему из равновесия.

Зачастую инновационный  потенциал организации не используется, а разработанные нововведения – не внедряются из-за внутреннего сопротивления отдельных работников и всего персонала. Эта проблема весьма значительна, поскольку такое сопротивление может стать причиной стагнации, застоя предприятия, что в свою очередь приведет к поражению фирмы в конкурентной борьбе и распаду.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов организационных изменений и различных методов управления сопротивлением персонала при их проведении.

Для достижения поставленной цели представляется необходимым решить ряд задач, а именно:

• раскрыть содержание организационных изменений в контексте модификации структуры предприятия;
• выделить основные причины, вызывающие сопротивление нововведениям в организации, по возможности сгруппировав их по отдельным логическим блокам;
• обозначить методы, которые может применять менеджер для преодоления сопротивления нововведениям;
• исследовать влияние инноваций на поведение сотрудников в компании «Samsung»;

В ходе проведения исследования будет использована специальная  учебная литература по стратегическому и инновационному менеджменту, а также различные публикации в сети Интернет.

 

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРЕСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

 

На данный момент стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что на большинстве предприятий изменение условий среды и технологии вызывает нужду определенных организационных изменений. Стремительные социально-экономические изменения и увеличивающаяся сложность окружающих условий уже сами по себе обусловливают надобность в нередких изменениях в организации. По этой причине У. Беннис заявляет, что бюрократический тип организации будут вытеснять "органично - адаптивные" структуры, т.е. "адаптивные, быстро меняющиеся системы временного типа, состоящие из всевозможных специалистов, сплоченных в органичное целое усилиями экспертов по координации и оценке задач".

Понятие организационного изменения  было введено в теорию менеджмента, и оно имеет место в самой системе управления.

 

Рис. 1 Модель системы управления.

 

Чем скорее предприятие будет реагировать на внешние изменения и осуществлять ответные действия, тем скорее она сможет выйти из нестабильной зоны и сможет работать в новых условиях окружающего мира.

Организационное обновление представляет собой процесс смены устарелых и неспособных в надлежащей мере осуществлять свои функции элементов организации на другие, или дополнение их ранее не имевшимися с целью ускорить рост соответствия к требованиям жизни. Отставание от нее влияет, во-первых, на общих итогах ее деятельности, во-вторых, приводят к уменьшению числа клиентов и покупателей, понижению качества продукции, в-третьих, понижению масштабов реализации, и в итоге приводит к низкой величине прибыли.

Для выхода из кризисной  обстановки обычно применяются данные тактические мероприятия: сжатие затрат, закрытие подразделений, увольнение сотрудников, снижение масштабов сбыта и производства, проведение исследований в области маркетинга, увеличение цен на товары, обнаружение и употребление внутренних ресурсов, модернизация, привлечение экспертов, приобретение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Такие организационные изменения обязательно порождают сопротивление персонала. Сопротивление подобным трансформациям является одним из проблемных вопросов, стоящих перед развивающимся предприятием.

Давным-давно Макиавелли в своей известной книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом».

В этих словах заключена суть одного из важнейших источников сопротивления стратегическим изменениям.

Под сопротивлением понимается явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, лишние затраты и нестабильность процесса организационных преобразований. Подобные сопротивления неизменно проявлялись в ответ на любые изменения. В процессе трансформаций имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредусмотренные отсрочки внедрения и иные проблемы, тормозят изменения и умножают затраты по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри предприятия или «утопить» их в потоке прочих первоочередных дел.

Вслед за тем как изменения все же вступили в силу, наблюдается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения неспешно дают желаемые результаты; в организации наблюдаются попытки причислить эффект, полученный от изменений, на счет ранее бытовавших порядков.

С точки зрения исследователя  стратегии, сопротивление представляет собой проявление иррационального поведения организации, несогласие принять новые черты действительности, рассуждать логически и осуществлять на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о  поведении сопротивление является непринужденным проявлением всевозможных психологических установок касательных рациональности, согласно которым группы и отдельные индивидуумы взаимодействуют друг с другом.

Нововведения в организации становятся объектом самого ожесточенного отпора, являющегося первой реакцией на них, так как людям требуется время, чтобы дать оценку связанной с ними выгоды. Обычно сила сопротивления персонала зависит от уровня разрушения сформировавшихся жизненных устоев, обычаев, привычек, убеждений и норм; быстроты и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; осознания необходимости, причастности к ним людей, доверия к руководителям.

 

Сопротивление преобразованиям увеличивается, если они не аргументированы и не разъяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, ассоциируются с предыдущими неудавшимися попытками.

 

Обострению сопротивления содействуют и такие обстоятельства, как постоянство коммерческих результатов, позволявшее долгое время стоять на месте, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и большая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, преобладание авторитарных методов руководства.

 

Встречается большое число  разнообразных форм сопротивления. Пассивное выражает отсутствие какой-либо уверенности в нужде изменений, охоты вносить преобразования во что-либо, страха перед новыми преобразованиями, пессимистичным взглядом к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информацией, откладывании принятия решений и их исполнения. Живое сопротивление может проявлять выдачу неверной информации, сознательно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на иные цели, кознях, устремленных на раскол коллектива.

 

Основные причины сопротивления  нововведениям можно поделить на несколько групп. Экономические обусловлены вероятной возможностью утраты доходов или их источников. К ним можно причислить боязнь безработицы, уменьшение количества часов рабочего дня, увеличение интенсивности труда, отнятие привилегий и льгот, большие затраты времени и средств на проведение самих организационных изменений.

 

Сопротивление людей новшествам имеет и организационные причины: нежелание срывать сформировавшуюся систему связей, увлечений, расстановки сил, поскольку большинство организационных изменений всегда приносит выгоду одним и подрывает интересы других, грозит распадом неформальных союзов и пр. Изменения в одной части организации могут расслабить другие, нарушить уложившиеся системы контроля и, в конце концов, привести к потере управляемости ею.

 

Также существует еще одна группа причин - личностные, связанные с особенностями психологии людей: привычками (естественно людям не по душе, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед неизвестным. Часто при переменах люди утрачивают способность ясно мыслить и по мере формирования преобразований становятся все более закоснелыми и враждебными.

 

Вследствие перемен неминуемо появляется угроза должности, персональной власти, статусу, положению на предприятии, будущему карьерному росту, уважению коллег и руководства. Персональное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в свои силы, возможность овладеть новыми видами деятельности, нежелании одолевать различные трудности, брать на себя лишние обязанности, работать и думать самостоятельно.

 

Также существует немалая группа социально-политических причин сопротивления, которые характерны не только для отдельных сотрудников или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь у людей отсутствует убежденность в необходимости преобразований, во многом обусловленная неосведомленностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и вероятных потерях.

 

Сюда можно отнести  неодобрение методов их осуществления: навязанность, неожиданность проведения; недоверие инициаторам перемен; неблагоприятный морально-психологический климат; угроза разгрома имеющейся организационной культуры, ценностей; склонность оставить «старые добрые» традиции и порядки, уверенность большинства, что близящиеся преобразования исключительно в интересах руководства.

ГЛАВА II. МЕТОДЫ УПРАЛЕНИЯ  СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

 

Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом.

 

Хьюз выделил 8 факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения  человека в организации: учитывать потребности, склонности и надежды тех, кто подвергается изменениям; показывать приобретение ими личной выгоды от осуществления стратегии.

Фактор 2: значение авторитетности главы организации: присутствие достаточной авторитетности - формальной или неформальной; владение достаточными влиянием и властью.

Фактор 3: обеспечение группы информацией: надлежащая информация, касающаяся дела и достаточно значимая.

Фактор 4: достижение всеобщего понимания: совместное уяснение нужды перемен; участие в поиске и толкованию информации.

Фактор 5: ощущение принадлежности к коллективу: всеобщее ощущение причастности к изменениям; достаточный уровень участия.

Фактор 6: авторитетность группы для ее членов: скоординированная групповая работа для уменьшения противодействия.

Фактор 7: содействие изменениям лидером группы: привлечение лидера в определенной рабочей ситуации (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: осведомленность всех сотрудников: открытие связных каналов; обмен объективной информацией; осведомленность достигнутыми результатами изменения.

Проанализируем эти факторы поподробнее.

Учет причин поведения человека в организации. При любых изменениях нужно учитывать потребности, надежды и склонности тех, кого касаются изменения. Перед тем как человек ощутит на себе эти изменения, он должен увидеть тот или иной личный выигрыш, полученный вследствие этих изменений, тогда он едва ли будет проявлять сопротивление изменению.