Методы управления рисками предприятия

     Если  же предприятие все-таки вынуждено вести работы по реализации одного крупного и долгосрочного проекта совместно с одним–двумя партнерами, то для уменьшения опасности неудачи желательно распределить и рассредоточить риск, о чем уже говорилось выше. В этом случае необходимо проследить за тем, чтобы при разделении работ проводилось четкое разграничение (например, в многостороннем договоре) сфер действий и ответственности каждого участника, были детально описаны и согласованы «стыки», т.е. условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому. Непременным требованием должно быть отсутствие этапов, операций или работ с размытой либо неоднозначной ответственностью.

     Наконец, следует четко, юридически закрепить  ответственность за выполнение отдельных частей проекта за определенными исполнителями. В некотором смысле этот метод является естественным развитием метода «локализации риска». Таким же образом целесообразно распределять и фиксировать риск по времени выполнения долгосрочного проекта или хозяйственного мероприятия. Это заметно улучшает наблюдаемость и контролируемость процесса реализации стратегии или проекта и позволяет при необходимости по ходу работ сравнительно легко корректировать свои воздействия, управляя финальным уровнем риска.

     Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска возможны и применительно к другим направлениям деятельности или элементам стратегии предприятия.

     Данное  предприятие распределяет общий  риск путем объединения с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Участниками являются физические лица, которые обязаны платить членские взносы.

     Следующим методом диссипации риска, применяемым  на исследуемом предприятии являются различные варианты диверсификации.

     Можно также отметить, что на данном предприятии  используется диверсификация закупок сырья и материалов, т.е. взаимодействие со многими поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.

     Помимо  методов диссипации риска рассматриваемое предприятие использует такой метод снижения степени риска как самострахование. На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.

     Кроме вышеперечисленных методов в  ООО «Родос» используется один из приемов компенсации риска – «мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Данное предприятие приобретает различные актуализируемые компьютерные системы нормативно-справочной информации, заказывает прогнозно-аналитические исследования консультационных фирм и отдельных консультантов. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменений правил ведения хозяйственной деятельности, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам.

     Анализируя  используемую в данной организации  систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так предприятие не защищено от таких видов рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка; недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию рисков.

     2.4 Совершенствование системы способов минимизации рисков, используемой на ООО «Родос»

     Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ООО «Родос» является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т.п.

     Риски вхождения в договорные отношения  с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции.

     Чтобы избежать подобных потерь, предприятию  необходимо проверять платежеспособность поставщиков сырья, материалов и  покупателей произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр.

     Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятия и организации, могут, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования. Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств.

     Отдельно  стоит рассматривать страхование  временной прибыли и страхование от потери дохода в результате изменения конъюнктуры рынка. По таким договорам страховая компания несет ответственность в случае возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить поставку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате замены на предприятии устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.

     На  практике наиболее эффективный результат  можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимального соотношения между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.

     3. Стратегический анализ деятельности ОАО «Родос »  и выводы

     3.1 Стратегический анализ

     Открытое  Акционерное общество «Родос» в настоящее время является предприятием, специализируещимся на организации работы предприятий общественного питания (ресторанов, кафе, баров, закусочных и т.д.), розничной торговли алкогольными напитками, включая пиво, а также пищевыми продуктами, включая напитки и табачными изделиями. Кроме того это предприятие занимается оптовой и розничной торговлей товарами бытовой химии, парфюмерными, косметическими, фармацевтическими и медицинскими товарами и т.д.

     Управленческий  анализ и выбор эффективной стратегии  развития основывается на последовательности выполнения отдельных этапов стратегического  анализа.

     На  первом этапе стратегического управленческого анализа определим стратегические единицы бизнеса или бизнес-сегменты. Итак, мы имеем следующие сегменты:

     – организация работы предприятий общественного питания;

     – торговля алкогольными напитками;

     – торговля пищевыми продуктами

     – торговля табачными изделиями;

     – торговля товарами бытовой химии;

     – торговля парфюмерными, косметическими, фармацевтическими и медицинскими товарами;

     – производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции

     Также можно выделить следующие сегменты:

     – физические лица;

     – частные предприниматели и небольшие корпоративные клиенты;

     – средние корпоративные клиенты.

     На  втором этапе определяем относительную прибыльность выделенных сегментов.

     Согласно  ранее приведенным в таблице  технико-экономическим показателям, ОАО «Родос» получили в 2010 году выручку в размере 97120,00 руб. Рассмотрим в таблице 2.5, какая прибыль была получена непосредственно с каждого сегмента 
 
 

     Таблица 5

       Показатели прибыли ОАО «РАДА» за 2010 год после проведения сегментации

 

     Итак, мы видим следующую картину: наименее рентабельным оказался сегмент частных  предпринимателей и небольших корпоративных  клиентов.

     Вместе  с этим сегментом низкую рентабельность, ниже средней показали следующие:

     – организация работы предприятий общественного питания

     – торговля пищевыми продуктами

     – торговля табачными изделиями

     – физические лица

     – частные предприниматели и небольшие корпоративные клиенты

     На  уровне выше средней рентабельность оказалась у следующих сегментов:

     – торговля алкогольными напитками

     – торговля товарами бытовой химии

     – торговля парфюмерными, косметическими, фармацевтическими и медицинскими товарами

     – производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции

     – средние корпоративные клиенты

     На  третьем этапе произведем оценку конкурентной позиции завода на рынке. ОАО «Родос» составляют конкуренцию такие предприятия как:

     ОАО «Вираж»,

     ОАО «Елена»,

     ОАО «Атлантида»,

     ОАО «Лазурный берег»,

     ОАО «Стамина»,

     ОАО «Эверест» (рис. 2.2). 

     

     Рис. 3. Доли производства на рынке 

     Таким образом, как мы видим, ОАО «Родос» занимает лидируещее положение на рынке. На втором месте ОАО «Стамина». наименьшую долю рынка занимает ОАО «Елена».

     На  четвертом этапе стратегического управленческого анализа происходит выявление и оценка отличительных деловых способностей (ключевых компетенций) фирмы

     Большим преимуществом на рынке выступает  расположение торговых павильонов ОАО «Родос» в местах доступных практически всем потенциальным клиентам (оптовый рынок «Славянка», «Татар-Базар» и др.). К тому же многие из товаров, которые реализует ОАО «Родос» пользуются повседневным спросом. А, имея большую долю рынка можно получать большую прибыль даже просто на реализации товаров повседневного спроса.