Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

     Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических  зон, малых народностей и т.д.), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном и т.д.

     Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• высокой стоимостью (порядка 1 млрд. долл. и более);
• капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
• трудоемкостью - 2 млн. чел.ч на проектирование, 15-20 млн. чел.ч на строительство;
• длительностью реализации (5-7 лет и более);
• необходимостью участия других стран;
• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительны ми затратами на инфраструктуру;
• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

     Наиболее  характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, в частности в нефтегазовой отрасли.

     Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются "скошенные" варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности, например использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.

     Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

     Бездефектные  проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

     Обычно  стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.

     Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

     Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих  отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

2. Сущность системы управления проектами

     Проект  функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

     Проект  всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.

     Реализация  проекта осуществляется полномочным  руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

     В работах по проекту могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

     Управление  проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

3. Управление проектами

 

     Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя.

     Однако  управление все в большей степени  основывается и на научных подходах. Менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры.

     Необходимо  использовать системные подходы  к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия.

     Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.

     Принятие  любых управленческих решений, как  правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.

     Причиной  неопределенности может быть невозможность  определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д.

     Обычно, все виды неопределенности, которые  могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются.

     Менеджер  начинает чувствовать невозможность  целенаправленно планировать и  управлять деятельностью. Именно в  этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами.

     Кроме того, то, что не имело смысла без  компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство  внешнего хаоса сделает этот план не нужной бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера.

     Имея  информационную модель проекта, менеджер получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

     За  сорок с лишним лет, в течении  которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

     Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

     Для управления денежными ограничениями  используются методы формирования финансового  плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля.

     Для выполнения работ требуется их ресурсное  обеспечение и существуют специальные  методы управления человеческими и  материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы  загрузки ресурсов).

     Из  трех основных ограничений труднее  всего контролировать ограничения  по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания  часто трудно и формулировать, и  контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ.

     Итак, руководители проектов отвечают за три  аспекта реализации проекта:

• сроки,
• расходы,
• качество результата.

     В соответствии с общепринятым принципом  управления проектами, считается, что  эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

     Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.  

     

     Рисунок 3. Управление проектом. 

     Там, где сроки выполнения проекта  серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое  качество работ. Поэтому, в большинстве  методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

     Для эффективного управления проектами  система должна быть хорошо структурирована.

     Суть  структуризации (говорят также - декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

ТРИ КИТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.

     Концепция «ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА»:  
единый, неразрывный процесс достижения цели.

     Концепция «КОМАНДЫ ПРОЕКТА»:  
единая организационная структура, отвечающая за успех проекта на всех стадиях.

     Концепция «ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА»:  
соответствия затрат объемам и качеству выполненных работ.  

4. Базовые варианты схем управления проектом 

     Различают следующие варианты схем управления проектом:   

     ► "Основная" система.

     Руководитель (менеджер) проекта - представитель ("агент") заказчика финансовой ответственности  за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое  или физическое лицо участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление.

     В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом  разработки и реализации проекта, в  контрактных отношениях с другими  участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

     Преимущество  системы - объективность проект-менеджера, недостаток - риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

     ► Система "расширенного управления".

     Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность  за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта.

     Как и в "основной" системе, им может  быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное  отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

     ► Система "под ключ".

     Руководитель (менеджер) проекта проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт "под ключ" с объявленной стоимостью проекта.

5. Управляемые параметры проекта

     Управляемыми  параметрами проекта являются:

• объемы и виды работ по проекту;
• стоимость, издержки, расходы по проекту;
• временные  параметры,  включающие сроки,  продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые,  финансовые ресурсы,  материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие   изделия   и  детали, а также ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.