Методы управления персоналом

- кадровая политика(взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождения, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечения профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органу, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защищенность работника.

Понятно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном результате успешное кадровое планирование базируется на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где нуждается;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование лишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких расходов нуждаются запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале носит количественный и качественный характер. определить необходимое количество рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют : производственная программа, нормы выработки, запланированный рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может течь или быть оперативным и долгосрочным или перспективным.
Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в персонале определяется как сумма А = Ч ДП, где Ч - базовая потребность в персонале, которая определяется объемом производства, ДП, - дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в персонале(Ч) определяется за формулой: Ч = ОВ/В, где ОВ - объем производства, В - виробитка на одного работника. Более конкретные расчеты осуществляются отдельно по таким категориям: рабочие-операционники, рабочие-почасовики, ученики, обслуживающий персонал, управленческий персонал.

Дополнительная потребность в кадрах(ДП) - это разница между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитывается развитие предприятия. ДП = Апл - Аб, где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в запланированный и расчетный периоды.

Долгосрочная потребность в специалистах. Эти расчеты осуществляются лишь при условиях планирования на период больше три года. А = Чр*Кн, де Чр – середнесписковая численность работающих, а Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Качественная оценка в потребности персонала - попытка ответить на вопрос "кого"?. Это наиболее сложный вид прогноза, поскольку следом за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особенную сложность являет собой оценка потребности в управленческом персонале.

В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические целые функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, которые обеспечивают достижение этих целей.

При недостатке персонала, если все альтернативы найма(сверхурочный труд, повышение интенсивности труда, структурная реорганизация или использование новых схем производства, временный наем, привлечение специализированных фирм, для выполнения некоторых видов деятельности) уже использованы, необходимо использовать внешние и внутренние источники рабочей силы.

Внутренние источники - это люди, которые работают в организации. В ряде иностранных стран, на прибор в Японии, при появлении вакансии в аппарате управления принято сначала объявлять внутренний конкурс на замещение должности кем-то из собственных сотрудников и только потом, в случае негативных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов по внешне. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отображено имеющееся положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Методы набора персонала из внутренних источников очень разные.

Внутренний конкурс. служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открытых вакансиях, оповестить об этом работающих. Внутренний источник набора используют в трех случаях:

- при желании сформировать минимальную численность персонала;

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например освобождение по собственному желанию человека, который находился на определенной ступени пирамиды, компенсируется за счет повышения на одну ступень персонала из низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение профессий самими работниками фирмы.

Ротация, то есть перемещение руководителей, возможны следующие варианты:

- повышение(понижение ли) должности с расширенным(уменьшением ли) круги должностных обязанностей, увеличением(уменьшением) прав и повышением(понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, которая сопровождается поручением руководителю более тяжелых задач, без повышения должности, но с увеличением заработной платы;

- изменение круга задач и обязанностей, что не обусловлена повышением квалификации, но такая, которая сопровождается повышением должности и увеличением заработной платы(ротация).
К внешним источникам можно отнести то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней на данный момент. Вспомогательными инструментами в этих случаях являются центры занятости, агентства из найма, кадровые агентства, а также и самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Некоторые преимущества и недостатки использования разнообразных источников набора персонала показаны в таблице 1.

Преимущества и недостатки разных источников набора персонала.
 

Адаптация персонала - это приспособление нового рабочего к содержанию и требованиям труда, социальной сферы. После зачисления в организацию сотрудника назначают на вакантное место. Первым шагом в адаптации будет введение на должность, которая являет собой совокупность процедур, которые имеют за цель ускорить освоение новым работником работы, сократить период адаптации работника в коллективе, помочь наладить контакт с сотрудниками.

Различают профессиональную адаптацию(активное освоение ее тонкостей, специфики, необходимых навыков профессии, средств принятия решения для начала в стандартных ситуациях); психофизиологическую адаптацию к условиям труда, режима работы и отдыха; социально-психологическую адаптацию - адаптацию к коллективу, руководству и коллегам.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.




Мотивация труда. Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набору квалифицированных кадров. необходимо так организовать труд, чтобы каждый рабочий прикладывал максимум усилий для выполнения поставленных задач, не принимая во внимание свои личные проблемы. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Современные теории мотивации труда основаны на двух основных понятиях: потребности(первичные и вторичные) и вознаграждение(внутренняя и внешняя).

Структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и раньше добытым опытом. Широкий диапазон переменчивости этих двух показателей создает первую проблему мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворения одной и той же потребности у двух людей может нуждаться абсолютно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны руководителя у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а в другого - предоставлением свободного режима работы.

Третьей проблемой мотивации через потребности является существование самой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.