Методы сохранения конкурентоспособности лучшими компаниями, на примере "Toyota"

1.2 Уровни конкурентоспособности предприятий

     В современной теории управления принято  выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

     При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, -излишества.

     Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п. К этому уровню относятся Российские авто-производители, в частности АвтоВаз. Они никого не планируют удивлять новым, а лишь выпускают морально устаревшие автомобили.

     Компании  второго уровня конкурентоспособности  стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

     Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

     Российскому АвтоВазу до второго уровня конкурентоспособности еще очень далеко. В автомобильной индустрии ко второму уровню конкурентоспособности относятся почти все китайские фирмы, такие как Chery, Great Wall, FAW, Geely, Lifan, BYD, некоторые из них присутствуют на российском рынке: Great Wall Motors Ltd. - самая большая частная автомобилестроительная компания в Китае. С 1998 Great Wall занимает первое место по объёмам продаж пикапов в Китае. Концерн входит в число 500 крупнейших предприятий Китая. Great Wall Motors Ltd. поставляет свою продукцию примерно в 60 стран (из стран СНГ — в Россию, Украину, Казахстан, Белоруссию и Молдову). На экспорт отправляется около 30 % произведённых автомобилей.

     Однако  любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос' если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

     Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

     Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

     К таким компаниям в автомобильной  индустрии и относится японская корпорация «TOYOTA» и так-же множество европейских и американских автогигантов. Такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

1.3 Проблемы и задачи  повышения конкурентоспособности  компании

  На  снижение конкурентоспособности организации  в современных условиях оказывают влияние следующие факторы: неразвитость рыночной инфраструктуры, неконкурентоспособность многих видов отечественной продукции, изношенность (физическая и моральная) основных фондов. A так же относительно высокая ресурсоёмкость выпускаемой продукции, убыточность производства продукции, субъективность в ценовой и налоговой политике, неуправляемость конкурентностью продукции организации со стороны компании, отраслей и регионов, усиление конкурентности со стороны ведущих зарубежных фирм и др.

  Интенсивное развитие организации осуществляется на основе экономически обоснованного  совершенствования техники, технологии и организации производства, труда, управления, благодаря использованию  достижений научно-технического прогресса, передового опыта, режиму экономии, мобилизации внутренних резервов и проявляется в повышении уровня и динамики соотношения результатов производства с затрачиваемыми и привлекаемыми ресурсами.

  Проблема  перехода к оценке по рыночной категории  «конкурентоспособность организации» означает переход к познанию и внедрению передового международного научно-технического прогресса, научно-практического опыта в управлении и организации производства. Без чётких знаний технико-экономических характеристик продукции, управления и организации производства ведущих мировых фирм-конкурентов невозможно определить направления совершенствования отечественной продукции, пути повышения производства, а в итоге невозможно повысить уровень конкурентоспособности продукции и организации в рыночных условиях.

  Важнейшей проблемой конкурентоспособности  товара являются методы оценки его  конкурентности, которые должны комплексно оценивать научно-технические, производственные и экономические параметры относительно конкурирующих товаров. Важно отсеять  неудачные технические идеи на ранних стадиях научно-производственного процесса, чтобы напрасно не тратить время и средства.

  Уровни  производственных издержек и цены являются важнейшими критериями повышения конкурентоспособности  продукции на ранних стадиях разработки за счёт дополнительных мер по повышению по повышению потребительских параметров и соответственно цены на изделие и по снижению ресурсоёмкости изделия: материалоёмкости, фондоёмкости, зарплатоёмкости, энергоёмкости и налогоёмкости.

  Важнейшая проблема конкурентоспособности отечественной организации- низкий уровень производительности труда и прибыли, которые по содержанию относятся к экономической группе показателей, но при этом резко снижают конкурентность отечественных товаров. На уровень указанных показателей оказывают влияние многочисленные параметры продукции и научно-производственного процесса в организации.

  Кроме того, комплекс относительных единичных, групповых и интегральных показателей  конкурентоспособности продукции  и предприятия является объективной оценкой результата работы каждого подразделения и каждого работника организации.

  Таким образом, решение проблемы конкурентоспособности  организации в рыночных условиях во многом зависит от решения проблемы: оценки конкурентности всех потенциалов  во всех сферах научно-производственной деятельности организации; оценки конкурентоспособности продукции по всем технико-экономическим параметрам и на всех этапах её разработки и создания; оценки конкурентности результата работы кадров.

    При этом организации необходимо осуществлять оценку и прогнозирование конкурентоспособности относительно конкурирующих фирм. С этой целью требуется, во-первых, разработать соответствующую стратегию в области конкурентоспособности продукции и организации, во-вторых, создать методическую и информационную базу по оценке и прогнозированию конкурентоспособности организации,  сформировать и постоянно пополнять информационную базу о научно-производственных процессах и технико-экономических характеристиках товаров на фирмах-конкурентах.

  Планирование и организация контроля по повышению конкурентоспособности организации должны функционировать постоянно и системно на всем протяжении научно-производственного процесса. Систематическую оценку конкурентоспособности товаров и продукции по предприятиям, отраслям и регионам предлагается превратить в самостоятельный участок аналитической работы, результаты которой целесообразно сделать составной частью информационной базы принятия управленческих решений разного уровня по вопросам финансирования, кредитования, инвестиционной и технической политики.

        Как показывает международный  научный и практический опыт, конкурентное управление должно  базироваться на следующих принципах  (приложение 1). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ корпорации TOYOTA

     2.1 Немного истории 

     Toyota Motor Corporation или Toyota - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Компания занимает 5 место в Fortune Global 500 (рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит выручка компании) за 2010 год и 10 место за 2009 год.

     Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Логотип компании изображает стилизованную ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

     В 1933 году компания по производству автоматических ткацких станков Toyoda Automatic Loom Works создала  новое отделение, специализирующееся на производстве автомобилей; его руководителем  стал Киитиро Тоёда. В 1929 году Киитиро Тоёда совершил поездки в Европу и США для изучения автомобильной промышленности и в 1930 году приступил к разработке автомобилей с бензиновым двигателем. Правительство Японии всячески поощряло такую инициативу компании Toyoda Automatic Loom Works. В 1934 году компания произвела свой первый двигатель типа А, который был использован в первой модели пассажирского автомобиля А1 в мае 1935 года и в грузовике G1 в августе 1935 года. Производство пассажирского авто модели АА началось в 1936 году. Ранние модели напоминали уже существовавшие модели Dodge Power Wagon и Chevrolet.

     Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве  самостоятельной компании в 1937 году. Несмотря на то, что фамилия  основателей компании звучит  как Тоёда, для упрощения произношения и в качестве символа отделения деловой деятельности от семейной жизни, компании было решено дать имя «Тоёта». В Японии название «Тоёта» (トヨタ) считается более удачным названием, чем «Тоёда» (豊田), так как 8 считается числом, приносящим удачу, а слово «Тоёта», написанное катаканой (японской азбукой) как раз состоит из 8 черт.

     Во  время Второй мировой войны компания практически занималась только производством  грузовиков для Японской императорской  армии. Из-за строгого дефицита в тогдашней  Японии военные грузовики делались в самых упрощенных вариантах, например, с одной фарой. Некоторые считают, что война быстро закончилась из-за бомбардировок союзников в городе Аити, уничтоживших заводы Toyota.