Методы поддержания работоспособности персонала

Методы поддержания  работоспособности персонала

 

Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы.

Когда говорят о работоспособности  конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность — те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность — те ресурсы, которые обычно используются.

Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная. Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

• эффективные системы оценки и  стимулирования труда;

• использование социально-психологических  аспектов коллективной деятельности;

• программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;

• методы планирования карьеры.

1. Повышение производительности  и нормирование труда

Производительность труда — количественная характеристика работы,

выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

     Цели и факторы повышения производительности труда

Основная проблема организаторов  производства в данной области вне  зависимости

от форм собственности — тенденция  к снижению эффективности производства. В

связи с этим;

главными целями деятельности служб  управления персоналом в этом направлении

являются:

• сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

• повышение гибкости производства;

• повышение качества товаров;

• совершенствование процессов  технического и технологического контроля.

Общий уровень производительности определяет следующие типы факторов:

• краткосрочные — объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов

энергии в связи с авариями, цикличные  колебания качества сырья); субъективные

(например, колебание уровня трудоспособности  в течение дня, недели, года);

• долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

На рис. представлены основные компоненты оценки производительности.

    

2. Оценка труда.Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения  и снижения риска выдвижения

некомпетентных сотрудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувства  справедливости и повышать трудовую

мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам  о качестве их работы;

• разрабатывать кадровые программы  обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников

необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места  и

критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как

часто и кому проводить оценку);

• обязать определенных лиц производить  оценку результативности труда;

• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о

результативности труда;

• обсудить оценку с работником;

• принять решение и документировать  оценку.

     Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного  исполнителя);

• расчет общей оценки;

• сопоставление со стандартом;

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы  процедуры

оценки труда были эффективны

на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать

следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны  с системой поощрения;

• система оценки должна соответствовать  ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

    

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1. Повседневная оценка профессиональной  деятельности (сильных и слабых  сторон)	Один раз в день, один раз в  неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям  и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3.Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

 

Повышению эффективности беседы по результатам оценки, способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой

результативности труда работника  на фоне задач того периода;

• спокойные, доверительные отношения  между оценивающим и работником, создание

такой атмосферы, которая дала бы возможность  работнику расслабиться. Эта

беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение

результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить

удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

• планирование оценивающим времени  беседы так, чтобы часть времени  осталась

для обсуждения оценки и будущей  работы самим сотрудником;

• упоминание в начале беседы о  специфичных положительных достижениях

работников, о недостатках следует  говорить между двумя положительными

результатами. Внимание необходимо сосредоточивать  на обсуждении

результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует

упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как

некоторым людям трудно работать над  исправлением одновременно более двух

упущений;

• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может

запутать слушателя;

• самооценка работника.

    

3. Аттестация персонала

 

     Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить

соответствие уровня труда, качеств  и потенциала личности требованиям

выполняемой деятельности. Главное  назначение аттестации — не контроль

исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения  уровня

отдачи работника.

     Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько  этапов: подготовка, сама аттестация и

подведение итогов.

     Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации

(приказ, список аттестационной  комиссии, методика проведения аттестации, план

проведения аттестации, программа  подготовки руководителей, инструкция по

хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы  по подготовке к проведению аттестационных

мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение

аттестации:

     • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой

службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют

оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии;

     Подведение итогов аттестации:

     • анализ кадровой информации, ввод и организация использования

персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации.

    

4. Формирование кадрового  резерва

 

     Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих

способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям,

предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших

систематическую целевую квалификационную подготовку.

    

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является

комплексной

     Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса

адаптации к новой должности  необходимо включить кандидатов в новую для них

систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить  их с

правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом

качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится

изменение статуса (был коллегой, а  стал начальником), поэтому кадровой службе

необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для

его "новых" подчиненных.

Более сложным является вхождение  в коллектив сотрудника, принятого в

организацию "со стороны" — через  рекрутинговые агентства или по

самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе

внутриорганизационных связей и корпоративной  культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные

программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в

карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт

руководящей работы или специальную  управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга.

Весьма эффективны в таких ситуациях  и тренинга на командообразование — они

помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и

имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения

коллектива подразделения и  повышения эффективности его работы.

    

5. Планирование карьеры

 Карьера — это результат осознанной позиции и поведению человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри – и внеорганизационной реальности и главное — со своими обственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры.Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

     Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная

карьера может ищи по линии специализации (углубление в одной, выбранной в

начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации

(овладение другими областями  человеческого опыта, связанное,  скорее, с

расширением инструментария и областей деятельности).

     Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в

организации

    

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
1. Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
2. Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
3. Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
4. Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной  смены	Удержание социального признания
5. Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой  сфере деятельности

 

Для оценки особенностей личности, оптимизации  выбора сферы профессиональной

деятельности в начале профессионального  пути важно учитывать тип личности

человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для

данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

    

	Тип личности	Содержание деятельности
1.	Реалистический	Ориентация на манипулирование  инструментами и механизмами
2.	Исследовательский	Ориентация на поиск
3.	Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
4.	Социальный	Ориентация на взаимодействие с  людьми
5.	Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
6.	Конвенциональный	Ориентация на манипулирование  данными, информацией