• подготовку специальной программы  по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

  • подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации:

  • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

  • аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют  оценочные формы;

  • анализируются результаты;

  • проводятся заседания аттестационной комиссии;

Подведение  итогов аттестации:

  • анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

  • подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

  • утверждение  результатов аттестации.

  Анализ  результатов аттестации

  Оценка  труда:

  • выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

  • выявление  работников, удовлетворяющих стандартам труда;

  • выявление  работников, существенно превышающих  стандарты труда.

  Оценка  персонала:

  • диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

  • сопоставление  индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

  • выявление  сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

  • оценка перспектив эффективной деятельности;

  • оценка роста;

  • ротации.

   Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

  • составляются сравнительные таблицы эффективности  работников;

   • выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

   • выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных  к развитию и профессиональному  проведению);

   • готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

 

   Проведение  собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

   Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

4. Формирование кадрового резерва

  Кадровый  резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

   Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной •

Взаимосвязь кадрового менеджмента  и направлений  работы с резервом

   Типы  резерва

   Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

   По  виду деятельности.

   Резерв  развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

   Резерв  функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

   По  времени  назначения:

   группа  А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

   группа  В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы  формирования и источники  кадрового резерва

   Принцип актуальности резерва  — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

   Принцип соответствия кандидата  должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

   Принцип перспективности  кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры¹ в целом, состояние здоровья.

   При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

   Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

  • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

  • главные  и ведущие специалисты;

  • специалисты, имеющие соответствующее образование  и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

  • молодые  специалисты, успешно прошедшие стажировку.

 

  Первый  уровень резерва кадров — все  специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Э т а п 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

  • спрогнозировать  изменение структуры аппарата;

  • усовершенствовать  продвижение работников по службе;

  • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

  • определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

  В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

  • потребность  предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

  • фактическую  численность подготовленного в  данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

  • примерный  процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

  • число  высвобождающихся в результате изменения  структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

  Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

  Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

  • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

  • личностные качества и потенциальные  возможности — высокая степень  интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

  На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как:

  • оценка кандидатов;

  • сопоставление  совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

  • сравнение  кандидатов на одну должность и выбор  более соответствующего для работы в резервируемой должности.

  По  результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

  Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

  Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

  Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

  • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

  • стажировка в должности на своем  и другом предприятии;

   • учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

   Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три  вида программ.

   Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

   Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

  Индивидуальная  программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

  Индивидуальные  планы кандидатов разрабатываются  непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

  Социально-психологическая  подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

  Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.