Собственником является Борисевич  Иван Васильевич, и он принимает  участие в управлении, что отвечает  его интересам, с одной стороны, а с другой соответствует целям. Борисевич И.В. устанавливает формы, системы и размеры оплаты труда в соответствии с трудовым кодексом РФ. По итогам торговли ведется общая отчетность и  составляется общий баланс по результатам их деятельности.   

Миссия:

Получение максимально возможной прибыли  за счет реализации продаваемой продукции своим клиентам по более низким ценам, получать прибыль за счет удовлетворения социальных потребностей населения. 

Цели:

1. максимизация рентабельности;
2. достижение конкурентоспособного уровня прибыли;
3. рост доходов собственника, менеджеров, персонала фирмы и усиление мотивации их труда;
4. оптимизация затрат;
5. повышение уровня управления капиталом, оптимизация потоков денежных средств;
6. упрочение завоеванных позиций в конкурентной среде;
7. финансовое обеспечение конкурентного преимущества на рынках.

Задачи:

1. Нахождение оптимума в сочетании кратко- и долгосрочных задач развития предприятия;
2. Ограниченное вхождение в экономическую стратегию фирмы;
3. Разработка маркетинговой, ценовой, инвестиционной, кадровой, технической, технологической и экологической стратегии фирмы;
4. Нахождение методов достижения максимальных финансовых результатов деятельности фирмы .

 

Имидж:

Позитивный  имидж повышает конкурентоспособность  коммерческого предприятия на рынке за счет привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным). «Добрая слава» предприятия повышает его «рыночную силу», поскольку сопротивление действию последней на рынке со стороны различных контактных групп в таком случае уменьшается.

Имиджем  предприятия являются:

1. Наличае уникальных характеристик, таких как: качество продукции, известность торговых марок, качественное обслуживание клиентов;
2. Предоставляемая фирмой система скидок;
3. Приемлемая цена;
4. Постоянное обновление товарного ассортимента
5. Совершенствование материально-технической базы функционирования деятельности организации.

 

Масштаб деятельности предприятия

• Вид деятельности- торговля.
• Форма собственности – частная.
• Размер уставного капитала – 50 000  руб.
• Общая площадь- 400 кв. м.
• Наименование продукции —текстильные группы промышленных товаров.

 

В компании действуют такие методы оценки персонала  как чек-лист и оценка персонала по бланкам в измерении результативности проводимых тренингов активных продаж.

Чек-лист – это  список параметров состояния торгового  зала и магазина в целом, подлежащих проверке со стороны руководства компании, а также требований для каждого проверяемого параметра. Чек-лист в ООО «Трикотажоптторг» представлен форме таблицы, состоящей из четырех колонок: «№», «Параметр», «Требования» и «Оценка». Чек-лист составляется на основе существующих стандартов мерчендайзинга и ни в коем случае не противоречит им.

Блок чек-листа  для предприятия «Трикотажоптторг».  Данное предприятие имеет складское помещение, в котором так же расположен магазин изделий из трикотажа. Зона – «Торговый зал», товарная группа – «женская одежда»:

1. Параметр - «Указание  цены». 
Требования - «Возле каждой вещи висит ценник с указанием актуальной розничной цены».

2. Параметр –  «Размещение товаров». 
Требования - «Вещи на витринах расположены в зависимости от фасона, модели, размера. Наиболее дорогие вещи расположены на уровне глаз, дешевые на нижних полках.»

3. Параметр - «Пробелы  в выкладке». 
Требования – «Все витрины заполнены товаром. Если с витрины продается вещь, место должна быть заполнено в течение часа товаром со склада. Если на складе отсутствует проданный образец, на свободное место помещается любой образец, имеющийся на складе, с соблюдением параметра № 2».

Система оценки.

За выполнение параметра – 1 балл.

За невыполнение параметра – 0 баллов (при любом  малейшем несоответствии).

Подобного рода проверки проводятся еженедельно.

В соответствии с результатами чек-листа, при необходимости, разрабатывается система мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 

Чек-лист оценки предприятия в целом.

 

При разработке чек-листа, организация стремилась:

1. Минимизировать время, требующееся для его заполнения.
2. Использовать важные и измеримые критерии, не перегружать его излишней детализацией.

 
 
 
 
 

Так же периодически в организации проводятся тренинги по активным продажам для менеджеров.

Измеряется уровень развития необходимых знаний, умений и навыков для эффективной работы в активных продажах у участников.

Отслеживается активность участников на тренинге

Руководителем заполняются бланки для проверки эффективности проводимых тренингов. 
 
 
 
 
 
 
 

Уровень выполнения стандарта  «Первой встречи».

 
 
 
 
 
 
 
 

Итоги по выполнению уровня стандартов переговоров с Клиентами первой встрече.

Заключение.

 
 

      Деловая оценка качества персонала организации  – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

      Оценка  эффективности основана на учете  специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

      Служащие  – это работники, труд которых  представляет собой ту или иную разновидность  умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

      Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

   Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

    Собрав  воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

    В другом примере - сотрудник, которого можно  позвать «душа - человек» или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

    Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников.

      Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники. 
 

Список  используемой литературы.

 
 
    

1. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.
2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
6. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6.
7. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.
8. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2
9. Система трудового потенциала работника.// Социс. 1999, №3.
10. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.
12. Князев В.Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала. – М., 1998.
13. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 1995.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001.
15. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 1998.
16. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001.