содержание

 

Введение

 

     Принятие  решений составляет суть управленческого  процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс, акт выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной, например выбор между сохранением старого курса и переходом к новому.

     Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения. Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько его вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего.

     Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств.

     Тем не менее успеха достичь удается  далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них.

     На  одни факторы, например на подчиненных, можно влиять непосредственно, на другие - лишь опосредованно, через смежные с ними факторы, третьи просто приходится «принимать к сведению» и стараться их нейтрализовать либо застраховаться от них.

     Однако  считается, что даже неудачное решение  лучше никакого. Сегодня принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления.

     Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого. Исходя из этого определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

    Процесс принятия решений лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

     В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

     Цель  работы – изучить методы и модели принятия решений.

     Для выполнения данной цели были поставлены следующие задачи:

      - рассмотреть этапы процесса принятия  решения,

     - представить модели принятия  решения,

     - изучить методы разработки управленческих  решений.

     При написании контрольной работы были использованы работы следующих авторов: Глущенко В.В.,  Виханский О. С., Рейльян Я.Р. , Чудновская С.Н. , Фатхутдинов Р. А.  и других.

 

1. Природа процесса  принятия решений

 

     Принятие  решений в управлении в общем  виде представлен на рис. 1.1.

     Первая  стадия рассматриваемого процесса состоит  в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы.

     

       

     

     

       
 
 
 
 

     Рис. 1.1. Процесс принятия решения

     Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера [5, c.436].

     Если  исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

     Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

     Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

     Рутинные  или повторяющиеся проблемы относятся  к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

     Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит?

     Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

     - последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);

     - воздействие на организацию (что  произойдет в результате решения проблемы);

     -срочность  проблемы и ограничения по  времени;

     - степень использования способностей  и времени руководителя;

     - внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

     - жизненный цикл проблемы (может  ли проблема решиться сама  собой или в ходе решения  других проблем).

     Изучение  этих факторов позволяет менеджеру  определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

     Наиболее  важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками [5, c.438]:

     - проблема получает сильную поддержку  и давление извне в пользу  ее решения (например, вышестоящее  руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

     - проблема поддерживается ресурсами,  необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

     - решение проблемы открывает возможности,  от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

     На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

     Поиску  альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

     По  мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

     В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

     Стадия  выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

     Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом управлении.

     Приводимые  ниже шесть шагов могут сделать  поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

     Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

     Выполнение  решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

     Организация выполнения решения предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

     Для этого, во-первых, необходимо составить  план мероприятий, превращающих решение в реальность.

     Следующий этап — это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий.

     Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

 

2. Модели принятия решений

 

      Особенность менеджмента – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

     Модель  – это представление объекта, системы или идеи в некоторой  форме, отличной от самой целостности. Главная характеристика модели – это упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.

     Причины использования моделей в менеджменте:

     Сложность. Реальный мир организации очень  сложен и фактическое число переменных значительно превосходит возможности  любого человека. Моделирование дает возможность упростить реальный мир и постичь его.

     Экспериментирование. Встречается много управленческих ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения желательно разработать  и экспериментально проверить альтернативные варианты. Нельзя вкладывать деньги в новое изделие, не установив экспериментально, что оно будет функционировать, как намечено. Когда «Боинг» проектирует новый самолет, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают экспериментальный образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Недостаток экспериментирования – оно дорого стоит и требует много времени.[7, c. 157]