Методы и инструменты оценки мотивации в организациях

4.                  Х. Хекхаузен Мотивация и деятельность. т. 1. М.,"Педагогика" 1986.

5.                  Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports. 

Могу сказать, что за свои более чем 10 лет работы в службе персонала, для оценки мотивации  перепробовала множество различных  методик.

Наилучшие, на мой взгляд:

- из западных: методика Ричи-Мартина - http://www.hr-portal.ru/tool/metodika-izuchenie-motivatsionnogo-profilya-lichnosti-sh%C2%A0richi-i-p%C2%A0martin . 12 факторов мотивации - это уже неплохо. Но я ее немного адаптировала под свою компанию - результаты в итоге стали точнее, хотя у этой методики есть недостаток - она показывает не то, что для человека остро необходимо именно сейчас, а только то, что для него важно вообще, как говорится, по жизни; поэтому не совсем понятно, на что следует воздействовать именно сейчас, каковы самые насущные потребности у тестируемого сотрудника (или кандидата на вакансию) сегодня: и еще - я не встречала автоматизированный вариант этой методики, хотя, при желании, и если есть в компании нормальные программисты, то нетрудно написать программу (мне так утверждают наши it-специалисты); но в использовании методика не сложна.  

- из российских: методика "Эффективный Сотрудник" - tarusexpert.ru/effect_sotr.html . В этой методике присутствует подробная классификация мотиваторов, есть автоматизированное ПО, позволяет получать подробные и довольно точные результаты, причем не только по индивидуальному исследованию мотивации, но даже по групповому исследованию, то есть можно узнать и индивидуальную карту мотиваторов человека, и групповой вектор мотивации, скажем в рамках отдела или доп.офиса; из недостатков - ПО платное, и еще - требуется обучение у разработчика навыкам использования методики и ПО (правда, само обучение - бесплатное). 
 
 
 

Методы  оценки результатов  работы и мотивация  персонала

• Менеджмент. Планирование. Управление временем. Коучинг

Оценка результатов  работы и критерии, которые руководители используют при этом, влияют на мотивацию  сотрудников. Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как  организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут  помешать объективной оценке результатов  работы и как руководители могут  их решить? Кто должен оценивать  работу служащего и как именно следует ее проводить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут  помешать объективной оценке результатов  работы и как руководители могут  их решить? Попытаемся дать ответы на эти  непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком  при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в  частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а  также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные  ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый  результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом  будут измеряться достигнутые ими  результаты работы. Кроме того, они  должны быть уверены в том, что  в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они  будут работать так, как от них  ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны  четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что  затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов  их работы, или полагают, что организация  недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

Еще раз о мотивации

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.

• Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
• Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
• Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что  приносит им удовлетворенность от выполняемой  работы, то самыми популярными будут  следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение  и рост. Если этим же людям задать вопрос « Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие  ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение  с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие  неудовлетворенность, называются факторами  гигиены.

Для того чтобы  понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно  взять любой фактор и ответить на вопросы «Что если мы улучшим...?»  и «Что если мы ухудшим...». Например, «Что если мы увеличим зарплату?» Как  научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «Что если мы уменьшим зарплату?». Ответ однозначен — производительность упадет, а  пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы. Именно по этой причине такие факторы, как  внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения  с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение  любого из этих факторов моментально  приведет к неудовлетворенности  и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать  производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это  то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных  факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким  образом, что Иванов возглавит отдельное  подразделение и будет нести  персональную ответственность за результат?». Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.).

Что мы оцениваем

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов  работы, оказывают значительное влияние  на работу подчиненных. В связи с  этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные  результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем,что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

Кто должен оценивать  работу людей

Кто должен оценивать  работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности  руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это  представляется логичным: поскольку  руководитель несет ответственность  за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется  безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить  деятельность работника точнее, чем  его непосредственный начальник.

Непосредственный  начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные  подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.