Методика внедрения контроллинга на предприятии

    Цели  контроллинга на предприятии можно  разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

    В наиболее общем виде специальная  цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

    Данную  общую цель, безусловно, можно и  следует конкретизировать. Определение  основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор  дискуссионным вопросом. Однако, ряд  серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

    Достижение  целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых  от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

    В свете выводов исследования немецкого  предприятия мы можем сформулировать основную целевую универсальную  задачу контроллинга в следующем виде: построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Осуществление такой метазадачи реализуется через комплекс задач в сферах учета, поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспечения руководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д.

    Поскольку главной стратегической целью коммерческого  предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

    В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки  информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

    Поддержка процесса планирования заключается  в выполнении следующих задач контроллинга:

    - формирование и развитие системы  комплексного планирования и  бюджетирования;

    - разработка методов планирования;

    - определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

    Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга.

    При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что  планировать, а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

    Вместе  с тем, сложившаяся на предприятии  многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами  серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен стоять на месте.

    В число задач контроллинга входит также оценка и управление рисками  предприятия. Как уже отмечалось, риск – это возможность возникновения  неблагоприятных ситуаций в ходе выполнения планов и инвестиционных проектов предприятия. Риски обуславливаются разными обстоятельствами: проявлением сил природы (наводнениями, землетрясениями и др.) негативными действиями действия человека и т.д.

    Управление  риском означает деятельность, направленную на смягчение воздействия риска  на результаты деятельности предприятия. Оно включает в себя выявление рисков, которым предприятие подвержено в большей степени, нахождение способов избежания или снижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

    В целом роль контроллинга в менеджменте  можно выразить формулой:

    Менеджмент = Планирование + Контроллинг 

     ГЛАВА 2. Методологические основы контроллинга 

    2.1. Формирование системы контроллинга в организации 

    Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного  эффективного функционирования предприятия  организуется, как правило, там, где  управление находится в кризисе  либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

    Факторы, являющиеся основанием – побудительным  мотивом для создания системы  контроллинга в организации:

• ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;
• отсутствие согласований целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

    При наличии одного или нескольких вышеперечисленных  факторов чаще всего имеет место  ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

     Организация:

• плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
• сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
• перегруженность отдельных подразделений;

    Продукция:

• устаревшие модели продукции;
• несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
• плохие перспективы выпускаемой продукции.

    Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
• необоснованно большие запасы материалов на складе.

    Персонал:

• восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
• неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

    Оборудование:

• устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
• отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

     Система информационного обеспечения и отчетность:

• отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
• заполнение документов у ручную;
• ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
• недостоверность информации;
• отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
• отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

    Предметом отдельного анализа является состояние  производственного процесса и прохождения  заказов в организации. Нередко  нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или готовых деталей, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом. 

    2.2. Фазы внедрения контроллинга 

    Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы  контроллинга на предприятии.

    Анализ  зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение  о разработке и внедрения системы  контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

    Благоприятным моментом для начала построения системы  контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

    Немаловажным  фактором, который надо обязательно  учитывать при выборе момента  внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.

    После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

    Прежде  чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к  конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (оперативное и стратегическое планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделением, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.