Метод сценарного моделирования

Содержание 

Введение

1. Сценарное  планирование

1.2 Основные задачи  и методы работы на определенных  этапах сценарного планирования

1.2.1 Установление  целей, задание основных параметров, идентификация ключевых вопросов 

1.2.2 Выделение  ключевых и неопределенных факторов со стороны внешнего окружения

1.2.3 Создание  базовой логики сценариев

1.2.4 Наполнение  и очищение грубых сценариев

1.2.5 Выбор альтернатив  и создание интегрированной стратегии,  работающей во всех сценариях

2. Сценарный  анализ как основа стратегического планирования в организации

2.1 Исследования  в области сценарного планирование

2.2 Современные  подходы к проведению и этапы  сценарного планирования     

3. Сценарное  моделирование: Методика из восьми  шагов

Заключение

Список  использованной литературы

 

Введение

Сценарий –  это описание картины будущего, состоящей  из согласованных, логически взаимоувязанных  событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих  к прогнозируемому конечному  состоянию (образу организации в  будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины  будущего организации. Работа эта ведется  систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип  сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому  состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Известно, что  до последнего времени методологию  «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных  областях науки, техники и экономики  России. В настоящее время сценариям  уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.

В таблице 20 представлен  алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.  

Алгоритм  разработки «сценариев будущего»

 

1. Сценарное планирование

Основным смыслом  сценарного планирования является конструирование, создание различных «историй», различных  и одинаково правдоподобных вариантов развития будущего, которые являются хорошо структурированными и логичными. Таким образом, стратегия перестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того, чтобы организация оставалась успешной при различных вариантах развития будущего. Мировые лидеры отходят от соблазнов делать ставку только на наиболее вероятные прогнозы. Основные различия между традиционным стратегическим планированием и сценарным подходом представлены в таблице 1.   

Таблица 1. Базовые предпосылки сценарного подхода и традиционного стратегического планирования

В сценарном  планировании рассматриваются ситуации, когда в силу одновременного изменения  многих факторов, характер которого заранее  неизвестен, возможно возникновение  различных ситуаций, в которых может оказаться изучаемый объект.

Поэтому составление  сценария обычно начинают с выявления  относительно простых признаков  ситуации, переходя в дальнейшем к  более сложным и более специализированным признакам по отношению к данной ситуации. Учитывая характер зависимостей, описываемых с их помощью, в процессе анализа происходит корректировка этих признаков, позволяющая более точно описать данную ситуацию или изучаемый объект. Также необходимо учесть тот факт, что с течением времени происходят изменения не только системы, но и внешней среды, появляются новые технологии, открываются новые месторождения, происходит рост потребительского спроса (например, за счет увеличения населения или его доходов) и т.п.

1.2 Основные задачи  и методы работы  на определенных этапах сценарного планирования  

1.2.1 Установление целей,  задание основных  параметров, идентификация  ключевых вопросов

Очень многое в  обеспечении успешности сценарного планирования зависит от первого  этапа, заключающегося в определении  границ и установлении фокуса сценариев. Команда консультантов вместе с командой клиента еще до начала работ должны определиться в следующих вопросах:

o     каков оптимальный для данной компании (отрасли) временной горизонт сценариев;

o     каков географический масштаб сценариев;

o     для каких бизнес объединений, бизнес единиц или продуктов разрабатывается проект;

o     установление неизбежных границ для будущего плана;

o     установление временных рамок и обязательств для разработчиков.

Одним из условий  успешного использования сценарного подхода является выделение центральных вопросов. Например, таких как следует ли заниматься новым видом деловой активности, следует ли приобретать новый бизнес или запускать новую линию продукции, следует ли инвестировать в модернизацию производства. В процессе осмысления подобных вопросов выбирается наиболее важные из них, задавая таким образом отчетливую определенную рамку для всей работы со сценариями. Следует подчеркнуть, что далеко не для каждого случая, не для каждой отрасли, не для каждой компании сценарии должны быть сфокусированы на предполагаемых типах решений. Тем не менее, сценарии являются наиболее мощным инструментом изучения самых важных областей рисков и возможностей. Опыт показывает, что легче всего искать ответы на вопросы о выходе на новые рынки и инвестиции в новые продукты и технологии. Наиболее сложно искать ответ на вопрос, каким будет бизнес-портфель организации. Сценарии должны быть изначально сфокусированы вокруг вопросов изменения «бизнес-идеи»- будущей успешной модели бизнеса, позволяющей через предоставление большей ценности клиенту за счет лучших ключевых компетенций зарабатывать прибыль, обеспечивающую выживание и развитие организации.

На этом этапе  критически важно организовать интервью с собственниками, менеджерами, в которых необходимо выяснить их точку зрения на то, какие вопросы в развитии компании являются наиболее важными, какие типы решений необходимо принять в результате предстоящей работы. В интервью также желательно выяснить наиболее важные источники информации для последующего анализа и отобрать участников для будущих мозговых штурмов. В заключении этого этапа необходимо предоставить собственникам и руководителям обратную связь, в которой делается заключение по результатам идентификации ключевых вопросов, после чего придти к взаимному соглашению по этому вопросу.

1.2.2 Выделение ключевых  и неопределенных  факторов со стороны  внешнего окружения

Задачей объединенной команды разработчиков на этом этапе  является выделение тех вопросов (факторов) которые будут иметь наиболее значительное влияние на будущее;

o     установление наиболее важных факторов и тенденций, которые будут оказывать влияние на бизнес;

o     разделение предопределенных элементов от неопределенных факторов;

o     установление взаимоотношений между двумя группами этих критических факторов;

Полезен на этой стадии поиск ответов на такие  типовые вопросы: в какой степени  отдельные силы усиливают друг друга: действуют независимо или мешают друг другу, в каком виде проявляется  каждое усиление, независимость или противоречие.

В сценарном  планировании на этом этапе используются такие хорошо известные специальные  методы, как PEST-анализ, который изучает  политические, социальные, экономические, технологические изменения окружающей среды, анализ поля сил, матрицы влияния на ситуацию, анализ корневых причин, и общие - системный подход (системная динамика), диалектическая логика. Следует подчеркнуть, что последние на этом этапе используются в целях выделения и анализа ключевых и неопределенных факторов, влияющих на бизнес систему, а на двух последующих этапах они используются уже для «сборки» и синтеза в построении и очищении сценариев.  

1.2.3 Создание базовой  логики сценариев

Существует несколько  методов создания базовой логики сценариев. Их можно разделить индуктивные и дедуктивные. Среди индуктивных наиболее известны метод «знаковых» событий и метод модификации официального будущего. К дедуктивным относится метод построения сценарных матриц.