Содержание

Введение              3

Часть 1. Теоретическая. Метод «мозгового штурма»              5

Часть 2. Аналитическая часть для ОАО «Натали турс»              13

2.1 Общая характеристика предприятия              13

2.2 Оценка эффективности системы управления              16

Часть 3. Практическая часть для ОАО «Натали турс»              22

3.1 Построение дерева целей (ДЦ) для достижения целей системы управления              22

3.2 Исследование результативности труда              25

Заключение              31

Список использованной литературы              32

Введение

Международный туризм является одним из основных видов международной экономической деятельности, сложной и комплексной сферой, оказывающей существенное влияние как на структуру и общую ситуацию в мировой экономике, так и на хозяйства большинства стран и отдельных регионов мира.

Туристический бизнес – одна из наиболее быстро развивающихся отраслей современного мирового хозяйства. Международный туризм входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая лишь нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению.

По данным Всемирного совета туризма и путешествий (World Travel&Tourizm Council, WTTC), оборот мировой туриндустрии в 2005 году превысил $6 трлн. В 2010 году оборот мировой туриндустрии составил $10,5 трлн.

Согласно данным UNWTO, мировая туриндустрия в 2010 году выросла в среднем на 5,1% по сравнению с прошлым годом. По словам генерального секретаря UNWTO Франческо Франжиалли, рост туризма в 2010 году обогнал долгосрочный прогноз (4,1%), несмотря на риски, с которыми столкнулся мировой туризм – терроризм, санитарные проблемы, вызванные птичьим гриппом, и подъем нефтяных цен. Подъему также способствовало состояние экономики, переживающей один из самых продолжительных периодов устойчивого развития.

В последнее десятилетие на рынок мирового туризма вышла Россия. По оценкам Всемирной туристской организации (ВТО), потенциал России позволяет при соответствующем уровне развития инфраструктуры принимать до 401 млн. иностранных туристов в год.

Целью исследования является изучение системы управления в конкретной организации.

Объектом исследования является туристическая компания «Натали турс», предметом исследования - система менеджмента в компании.

Достижение цели потребовало постановки и решения следующих задач:

- рассмотреть теоретический аспект по теме «исследование целей управления»;

- охарактеризовать исследуемое предприятие и оценить эффективность его системы управления;

- построить дерево целей;

- определить результативность труда на предприятии.

Часть 1. Теоретическая. Метод «мозгового штурма»

 Метод мозгового штурма предназначен для того, чтобы решать задачи, а точнее, генерировать решения и выбирать наиболее подходящие. К примеру, поиск нового названия продукта или компании, поиск нестандартных подходов, - одним словом, когда есть задача, и нет представления, как к ней подступиться, с чего начать (рис. 1).

Рисунок 1. Схема мозгового штурма[1]

Примеры тем для мозгового штурма:

Как заработать 1000000 евро?

Как назвать фирму?

В чем проблема убыточности фирмы?             

Что делать с ….?

Где провести корпоратив?

Какой бизнес открыть?

Целью мозгового штурма и является поиск как можно более широкого спектра направлений решения задачи, поиск новых направлений решения. К сожалению, этот аспект часто затушевывается, метод пытаются сравнить с иными методами без учета особенностей получаемого продукта.

Существенным является положение о том, что мозговой штурм, а тем более этап генерации идей является не методом решения проблем, а методом поиска альтернативных направлений решения проблемы. Подобный поиск проводится на начальном этапе решения, в момент, когда нет данных о возможных путях и средствах решения, т. е. в условиях нулевой или заведомо недостаточной информации, то есть той самой "неполной ориентировки".

Итак, мозговой штурм - это, прежде всего, метод, обеспечивающий поддержку на начальном этапе решения проблемы, на этапе, характеризующемся отсутствием или минимальным, недостаточным количеством информации. В этих условиях применение механизмов логического подхода является крайне затруднительным. Ясно, что указание на отсутствие конкретных конструктивных предложений как недостаток мозгового штурма неправомочно. Ясно также, что хаотичность, неуправляемость, "бессмысленность" метода является его достоинством, позволяющим осуществлять работу в условиях отсутствия информации. Но также ясно, что применение мозгового штурма для решения проблем поиска конфигурации (вариантов исполнения объекта) или устранения противоречий - неэффективно.

Основные правила поведения «мозгового штурма».

"Мозговой штурм" предназначен для продуцирования идей или решений при работе в группе. Основные правила поведения "мозгового штурма":

1. Группа состоит из 7-10 человек, желательно различной профессиональной направленности (для уменьшения стереотипизации подходов), в группе имеются лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме.

2. "Запрет критики" – чужую идею нельзя прерывать, критиковать, можно лишь похвалить, развить чужую идею или предложить свою.

3. Участники должны быть в состоянии релаксации, т. е. состоянии психической и мышечной расслабленности, комфорта. Кресла должны быть расположены по кругу.

4. Все высказываемые идеи фиксируются (на магнитофоне, в стенографических записях) без указания авторства.

Собранные в результате идеи передаются группе экспертов – специалистов, занимающихся данной проблемой, для отбора наиболее ценных идей. Как правило, таких идей оказывается примерно 10%. Участников в состав "жюри экспертов" не включают.[2]

При рассмотрении технологии процесса принятия решений следует выделить следующие его этапы:[3]

- подготовка решения;

- формирование решения;

- реализация решения.

Рассмотрим конкретные этапы мозгового штурма при решении проблемы.

1) Организационные вопросы (пространство, люди), постановка проблемы:

- находим людей для генерации идей, (примерное количество 7+- 2);

- сообщаем им о том, какая задача стоит;

- выбираем модератора группы (модератор – тот, кто будет следить за правилами мозгового штурма на всех его этапах, записывать идеи, предлагать свои). Лучше, если это будет человек энергичный, активный, и, самое главное, знающий особенности метода мозгового штурма (рис. 2).

Рисунок 2. Постановка проблемы

Возможные сложности на этапе выбора подходящей идеи и способы их решения представлены в таблице 1.

Таблица 1. Сложности на этапе выбора и их решение

2) Сам мозговой штурм (генерация идей).

Можно кратко ознакомить участников с особенностями метода мозгового штурма, но это не является обязательным условием.

Модератор  записывает задачу на доске.

Участникам группы даётся 1-5 минуты поразмыслить над темой и записать пришедшие идеи на листе бумаги.

Перед тем как обсуждать идеи необходимо сообщить правила обсуждения (рис. 3):

      главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

      полный запрет на критику (отсутствие оценивания идеи)

      необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

      комбинируйте и улучшайте любые идеи.

Не искать детали (на данном этапе достаточно тезисно озвучить идею).

Рисунок 3. Этап объяснения правил

Модератор записывает все идеи.  И заканчивает писать, когда они закончились или их количества уже достаточно (рис. 4).

Рисунок 4. Этап генерирования идей

Возможные сложности на этапе выбора подходящей идеи представлены в таблице 2.

Таблица 2. Возможные сложности на этапе выбора подходящей идеи и способы их решения

3) Выбор подходящей идеи (анализ идей) (рис. 5)

Перед тем как начать выбор нужной идеи необходимо удалить повторяющиеся, не относящиеся к теме или проблеме.

Рисунок 5. Выбор подходящей идеи

Расставляем приоритеты (в соответствии с теми критериями, которые для нас наиболее значимы при решении данной задачи). Критерии могут быть такие: скорость, время деньги и т д.

Наиболее предпочитаемые идеи прорабатываем (что и как делать, кто за что отвечает, сроки, ресурсы, этапы и т д.)

Возможные проблемы на данной стадии описаны в таблице 3.

Таблица 3. Возможные сложности на этапе выбора подходящей идеи и способы их решения

Вывод: Метод мозгового штурма является эффективным способом решения множества задач, однако в условиях ограниченности времени и пространства, проводить мозговой штурм бывает нецелесообразно. Как вариант – индивидуальное применение метода мозгового штурма при помощи ментальных карт, данная технология позволяет экономить время, как своё, так и других людей, она более доступна и практична.

Часть 2. Аналитическая часть для ОАО «Натали турс»

2.1 Общая характеристика предприятия

"Натали Турс" была основана в апреле 1992 года.
В 2010 году компания обслужила 530 тыс. человек, а ее оборот превысил 600 млн. долл. "Натали Турс" находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления. Так, новинками 2009 года стали Куба и Египет, а в 2010 году компания начала продажу туров в Австрию и Бразилию.

"Натали Турс" – многопрофильная туроператорская компания, специализирующаяся на массовом отдыхе, но при этом учитывающая индивидуальные потребности каждого отдыхающего. Направления деятельности – Испания, Греция, Кипр, Италия, Австрия, Турция, Таиланд, Андорра, ОАЭ, Египет, Куба, Доминикана, Бразилия и морские круизы. "Натали Турс" неоднократно признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу. Кроме того, в компании работает специальный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов – департамент делового туризма (MICE), клиентами которого за это время стали многие крупные компании (Sharp, Gedeon Richter, Henkel и др.)

Миссия компании "Натали Турс" – способствовать развитию цивилизованного рынка туристических услуг в России, обеспечивая по доступным ценам отдых, соответствующий лучшим международным стандартам. "Натали Турс" пользуется хорошей репутацией на рынке и всегда строит бизнес в соответствии с понятиями профессиональной чести.

Укрепление позиции лидера рынка выездного туризма за счет предоставления гарантированно высокого качества обслуживания на всех этапах тура и построения долгосрочных отношений с целевыми клиентами – туристами массовых направлений, отдающих предпочтение сервису и комфорту.

"Натали Турс" известна на рынке своими концептуальными турами, привлекающими внимание большого числа клиентов. Наиболее популярен тур "Взрослые и дети", впервые появившиеся в 2007 году, а с 2008 года предлагающиеся в Испании, Греции и на Кипре. В качестве основы игровой программы для детей от 6-ти до 12-ти лет была выбрана пиратская тематика. А для детей от 2-х до 5-ти лет - детский клуб "Зебра".

В 2011 году компания "Натали Турс" представила новую уникальную программу клубного отдыха – "Порт Комфорт", рассчитанную на семьи с детьми и индивидуальных туристов, компании друзей, романтичные пары, молодоженов. Здесь каждый найдет то, что ему по душе: поклонники активного образа жизни - велнес-программы, фитнес и стрейчинг, йогу, степ- и аквааэробику, любители интеллектуального досуга – интерактивные игры: "Ассоциации", "Лото", "Бинго", "Мафия" и фотоквесты. Малыши от 2 до 6 лет отдыхают в компании с веселой Зеброй (программа "Полосатые каникулы"), ребята постарше (6-12) проводят увлекательные каникулы в компании Пиратов-аниматоров, а подростки проявляют свои креативные способности, участвуя в постановке шоу и творческих программ.
"Порт Комфорт" - это клубы от "Натали Турс" для тех, кто любит активный отдых в компании. Они работают в отелях Испании, Греции, Кипра.

В центральном офисе работает около 400 сотрудников. Компания имеет еще розничные офисы в Москве, а также представительства в Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Самаре и Минске. В декабре 2010 года начала работу компания "Натали Турс Украина".

В 2009 году "Натали Турс" запустила собственный розничный проект на основе франчайзинга. На данный момент под брендом компании работают 40 туристических агентств, из них 11 в Москве и 29 в регионах. Проект планируется активно развивать и далее.

Также компания сотрудничает с агентствами напрямую и через уполномоченные агентства, которые есть практически во всех крупных городах России. Всего в России и странах СНГ насчитывается около 2000 офисов продаж, где можно приобрести продукт "Натали Турс".

Генеральный директор компании – Воробьева Наталия Олеговна.

С 2003 года Наталия Воробьева входит в список 1000 ведущих топ-менеджеров России (эксперты, составляющие этот рейтинг, оценивают не только профессионализм, но и личный вклад руководителя в успех своей компании).

В 2006 году генеральный директор "Натали Турс" получила Офицерский Крест Ордена "За гражданские Заслуги" от короля Испании за большой личный вклад в укрепление туристических связей между Россией и Испанией.

В 2009 году Наталия Воробьева вошла в перечень 50 самых влиятельных деловых женщин России по версии журнала "Финанс". Первый в нашей стране рейтинговый проект для бизнес-леди учитывал деловые качества и реальный вклад в развитие бизнеса.

В 2010 году Наталия Воробьева вошла в рейтинг 50 самых влиятельных деловых женщин России, составленный журналом "Компания". Он учитывал такие качества женщин-руководителей, как деловая репутация, умение создавать команду и работать в ней, способность генерировать новые идеи, эффективность стратегия компании, динамику ее развития, и многое другое.

Также в 2010 году Наталия Воробьева получила высшую награду от правительства Испании за выдающиеся заслуги в области туризма. Вручал награды министр промышленности, туризма и торговли Испании Мигуэль Себастиан. Генеральный директор "Натали Турс" стала первой россиянкой, представляющей сферу туризма, отмеченной такой медалью от испанского правительства.

За годы работы компания "Натали Турс" удостаивалась множества наград, перечислим некоторые из них:

В 2006 году "Натали Турс" получила Золотую награду в категории "Услуги и сервис" Национального конкурса "БРЭНД ГОДА/EFFIE 2006". Это единственный в стране конкурс, который имеет международное признание и лицензию Американской Маркетинговой Ассоциацией (АМА), а также входит в международную систему EFFIE – самую авторитетную мировую награду в сфере эффективных маркетинговых коммуникаций, проводимую в 30-ти странах мира.

В 2008 году представительство "ЭНИТ" наградило "Натали Турс" дипломом за активный вклад в развитие и продвижение итальянских туристических направлений.

В 2008 году круизная компания Costa Cruises признала "Натали Турс" лучшим агентством по продажам Восточной Европы и вручила соответствующий диплом.

В 2010 году "Натали Турс" в очередной раз получила ежегодную туристическую премию "Звезда Travel.Ru" как лучший туроператор по Европе (кроме Скандинавии и Прибалтики).

В 2010 году "Натали Турс" стала обладателем премии "Друг Таиланда 2010" (Friend of Thailand Award 2010), учрежденной туристическим управлением Таиланда (ТАТ). Эта премия вручается компаниям, организациям и отдельным лицам, внесшим наиболее существенный вклад в развитие туризма Таиланда.

Кроме того, третий год подряд компания "Натали Турс" входит в рейтинг 200 крупнейших непубличных частных компаний России, который составляется журналом Forbes, занимая в нем с каждым годом все более высокую позицию. Основой для рейтинга служат данные об объемах и характере бизнеса компаний-участников.

2.2 Оценка эффективности системы управления

Оценку эффективности системы управления проведем с помощью следующих методик:

- методика суммарно-индексной оценки,

- методика балльной оценки.[4]

Для этого рассмотрим сначала базовые значения для выполнения всех необходимых расчетов.

Таблица 4. Исходные данные для балльной методики

Можно заметить, что все показатели в динамике улучшились. Например, увеличилось количество сотрудников, объем продаж, сократились потери рабочего времени.

Теперь на основе исходных данных таблицы 4 проведем расчет эффективности управления компанией. Расчет представлен в таблице 5.

Таблица 5. Расчет комплексного показателя эффективности управления

Мы получили комплексный показатель на уровне 113,23, что соответствует показателю «очень хорошо» - это комплексная оценка по организации в целом. Все показатели находятся на должном уровне.

Теперь исследуем эффективность работы управленческого состава более подробно.

Для этого применим методику суммарно-индексной оценки эффективности системы управления.[5] Исходные данные для расчетов представлены в таблице ниже.

Таблица 6. Исходные данные

Теперь рассчитаем показатели экономичности управления.

Таблица 7. Показатели экономичности управления

Рассчитаем агрегированный показатель экономичности:

Уэк= (Ур+Уоу+Уув+Уов)/4.

Соответственно, для наших данных показатели составляют:

Уэк 2008=1

Уэк 2009=(1,06+0,92+0,8+1)/4=0,95

Уэк2010=(0,99+0,99+1,13+1,01)/4=1,03

Полученные индексы свидетельствуют о стабильном состоянии компании, все показатели близки друг к другу. В 2009 году по отношению к 2008 году произошло некоторое снижение экономичности на 5%, в 2010 же году произошло повышение экономичности на 3% по отношению к 2009 году.

Полученные показатели свидетельствуют о том, что системы управления в компании достаточно эффективны и стабильны, что является хорошей основой для любого бизнеса.

Теперь рассчитаем показатели результативности управления.

Таблица 8. Показатели результативности управления

Агрегированный показатель результативности рассчитывается по формуле:

Ур =(Уву+Увз+Увр)/3-(Кб-Ко).

Соответственно, для наших данных показатели составляют:

У р 2009=0,98

У р 2010=1,02.

За 2009 год результативность составила -2% по отношению с 2008 , а за 2010 +2% по отношению к 2009. Таким образом, результативность в 2010 году немного увеличилась. К 2010 году компания расширила влияние своей деятельности, поэтому такой рост закономерен.

Теперь на основе агрегированных показателей экономичности и результативности мы можем рассчитать общую эффективность управления.

Агрегированный показатель общей эффективности управления рассчитывается по формуле:

Уэф =Ур+(1-Уэк).

Соответственно, для наших данных показатели составляют:

У эф 2009=0,98+(1-0,95)=1,03

У эф 2010=1,02+(1-1,03)=0,99

Эффективность систем управления повысилась в 2009 в сравнению с 2008  на 3%, а в 2010 эффективность снизилась на 1% по сравнению с 2009.

Данные показатели подтверждают ранее сделанные выводы. Компания устойчива к изменениям, имеется стабильность систем управления. Динамика, полученная в результате расчетов не показательна.

Часть 3. Практическая часть для ОАО «Натали турс»

3.1 Построение дерева целей (ДЦ) для достижения целей системы управления

Рассмотрим задачу выбора пути функционирования фирмы на среднесрочную перспективу. Рассмотрим пример решения проблемы развития фирмы на основе метода ПАТТЕРН[6] (рис.6).

Метод ПАТТЕРН (Planning Assistance Through Technical Relevance Number) переводится как «помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки». Он был разработан в США в 1964 г. для обоснования планирования и управления научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками. Используется для обоснования прогнозов и планов посредством научно-технической оценки количественных данных. Этот метод с успехом может быть применен, в основном, для получения количественных оценок сложных (многомерных) процессов, явлений, а также для поиска научно обоснованных решений разного рода задач экономической природы. Метод ПАТТЕРН может сочетать в себе несколько других методов, используемых, например, при написании «сценария» ситуации, прогноза ее развития и построении «дерева целей», которые надо достичь для решения главной задачи.

Рис. 6. Дерево целей на среднесрочную перспективу

Теперь для дальнейших расчетов и выбора наиболее весомой цели используем экспертные методы для определения критериев, их весов W и оценок эффектов применения альтернативных действий. Будем рассматривать отдельные альтернативы на двух уровнях разветвлений.

1-ый уровень выбора пути решения проблемы можно охарактеризовать таблицей:

Взвешенные оценки получены с помощью линейной свертки:

Еk = е Wkij*еij, например Е1= 0,6*0,5+0,6*0,5=0,6;

Е2=0,5*0,4+0,5*0,4=0,4 и т.д.

2-й уровень «создание филиалов – система франчайзинга» рассмотрим на основе двух критериев:

3-й уровень «мониторинг предложений конкурентов – новые уникальные предложения» можно рассматривать по критериям постоянных и переменных издержек:

Построим дерево целей с указанием рассчитанных оценок эффективности (рис. 7).

Рис.7. Размеченное дерево целей

Теперь для оценки эффективности каждого из четырех возможных путей рассчитаем произведение последовательных эффектов:

Е(l) = еk2* еk1 , l=1,4 ; k=1,6

Получим следующие взвешенные оценки эффективности возможных стратегий решения проблемы:

Е(1) = 0,6*0,56 = 0,336 е.э.

Е(2) = 0,6*0,44 = 0,264 е.э.

Е(3) = 0,4*0,48 = 0,192 е.э.

Е(4) = 0,4*0,52 = 0,208 е.э.

Расчеты показали, что наиболее эффективен первый путь, т.е. фирме необходимо разветвлять филиальную цель. В качестве дополнительного повышения рентабельности продаж можно предложить путь франчайзинга.

3.2 Исследование результативности труда

1. Организационно-технологический уровень производства

Организационно-технологический уровень производства на предприятии может быть оценен с использованием графо-аналитического метода.[7] Применим данный метод для ОАО «Натали турс».

Таблица 9. Измерительные шкалы и оценка критериальных показателей для ОАО «Натали турс»

На основе полученных данных рассчитаем показатель ОТУ-ПП. Все результаты сведены в таблицу 10.

Таблица 10. Расчет ОТУ-ПП

Показатель ОТУ-ПП получили на уровне 0,6644. Его можно рассматривать как достаточно высокий. Можно выделить слабые и сильные места компании. Слабые месте это то, что есть некоторые сложности в управлении большим предприятием. Сильные места предприятия это широкий ассортимент и наличие предложений для любого клиента.

Рис 8. Диаграмма («роза») ОТУ-ПП

2. Технико-технологический уровень изделия

Наиболее популярные направления среди клиентов это заграничные не дорогие направления: Египет, Турция, Тайланд и т.п. Не менее популярные, но более дорогие: Италия, Греция, Кипр и т.п.

Наименее популярные направления это экзотические направления, например, Доминикана. Определим, почему же данное направление востребовано меньше всего. На первый взгляд это очевидно, туристы привыкли к местам, которые на слуху и ясны, а также наиболее доступны, но чтобы четко выявить непопулярность направления Доминикана и моменты на которые стоит обратить внимание проведем анализ в таблице 11.

Таблица 11.Измерительные шкалы и оценка критериальных показателей

На основе полученных данных рассчитаем показатель ОТУ-ПП. Все результаты сведены в таблицу 12.

Таблица 12. Расчет ТТУ-ПП

Показатель ТТУ-ПП получили на уровне 0,243, что является очень низким показателем. Можно посоветовать компании обратить внимание на данный вид тура (и подобные туры) и рекламировать их как интересные направления, т.к. ходовые туры уже приелись, можно предлагать что-то более  интересное и новое. Для развития данного направления можно предложить применение рекламных видеороликов, предложение данного конкретного направления с детальной прорисовкой маршрута.

На рисунке ниже представим Диаграмму «роза».

Рис 9. Диаграмма («роза») ТТУ-ПП

По построенному графику наглядно видны проблемы по показателю совершенствование товарного портфеля и уровня спроса со стороны клиентов.
Заключение

В заключении сделаем некоторые выводы по работе.

В теоретической части были рассмотрены основы исследования целей управления.

Объектом анализа данной работы выступало ОАО «Натали турс». Это развивающееся стабильное туристическое агентство. Туристическая деятельность представлена на территории России достаточно широко. Но рассматриваемая компания является одной из самых стабильных на туристическом рынке. В аналитической части работы была дана характеристика компании и проведена оценка эффективности системы управления предприятия. Ее можно определить как стабильную и практически без отсутствия негативной динамики.

Директором предприятия является Воробьева Наталия Олеговна. Она принимает глобальные решения на предприятии. Широкая филиальная сеть подразумевает необходимость в высокой организованности управления. На местах управлением занимаются директора филиалов.

В процессе выполнения курсовой работы была проанализирована  эффективность управления за 3 года – 2009-2010 годы. В ходе данного анализа, как уже было упомянуто эффективность системы управления достаточно стабильна.

Далее в работе была дана оценка эффективность деятельности предприятии в целом: оценка организационно-технологического уровня производства – средний уровень0,6644 и технико-технологического уровня продаж на правления Доминикана – низкий уровень 0,243. Даны рекомендации по развитию этого направления. Были определены балльные оценки каждого показателя и построены диаграммы для наглядности.

Для развития предприятия можно рекомендовать дальнейшее развитие филиальной сети (наибольший весь в дереве целей по оценкам экспертов) и развитие экзотических направлений как увеличение доли рынка за счет привлечения клиентов.

Список использованной литературы

1.       Бланк И.. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 2006. – 632с.

2.       Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2001.

3.       Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 2001.

4.       Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2001.

5.       Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Мир, 2002.-342с.

6.       Ковалев В.В. Финансовый Анализ. Управление Капиталом. Выбор Инвестиций. Анализ Отчетности. 3-е изд.; перераб. и доп. – М. Финансы и статистика, 2005. С.113.

7.       Ковалев В.В., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 216 с.

8.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. - 2000. – 483 с.

9.       Облаухова М.В. Трудовые ресурсы в рыночной экономике. Новосибирск, 2007, с. 384

10.   Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. - М: Высш. школа, 2001. - 584с.

11.   Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2005. – 354 с.

12.   Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: учебное пособие. -  СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2000.

13.   Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. - М.: Логос, 2002. -  272с.

14.   Интернет-сайт ОАО «Натали турс»: natalie-tours.ru

22