Менеджмент в крупных фирмах России

Для стратегии перехода от выживания к развитию характерен устойчивый рост производства. Как  правило, для этих фирм характерна многопрофильность  производства, они стараются активно  развивать такие виды деятельности, которые не соответствуют их основному профилю. Для этой стратегии характерно достаточно активное инвестирование прибыли фирмы в ее основной капитал. Эта стратегия характеризуется существенными изменениями в системе внутрифирменного управления. Чаще всего - это переход от функциональной структуры к программно-целевой структуре и матричной структуре управления. Фирма, осуществляющая  эту стратегию очень активно развивает сотрудничество с партнерами. Исследователи, которые проводили обследование стратегии, пришли к выводу о том, что непреодолимой границы между тремя стратегиями нет. Необходима команда умелых менеджеров.

1.2. Особенности менеджмента крупных предприятий в РФ

Вопросы управления крупными предприятиями находятся в центре внимания ученых и практиков управления. Исследования в области управления крупной фирмой позволили выявить определенные этапы эволюции управления.

1-й этап характеризуется  ростом прибыли фирмы, наращиванием  объема производства, увеличением  численности работающих, усложнением и разрастанием аппарата управления. По завершении этого этапа в управлении фирмы назревают следующие специальные черты: высокоцентрализованный и многочисленный аппарат управления со сложными нередко запутанными связями между отдельными его частями, отсутствие единства действий аппарата управления, значительная доля некомпетентных сотрудников в составе аппарата управления, сложная разветвленная система разнообразных форм отчетности и контроля, сложная система процедур принятия решений, частое проведение совещаний в аппарате управления по всякому поводу, передача проблем из одного подразделения в другое, ослабление финансового контроля высшего руководства, незнание высшим руководством проблем, с которыми сталкиваются на рынке, непонимание причин, вызывающих эти проблемы.

Следующий 2-й этап в  развитии управления характеризуется замедлением реакции управления на поступающую информацию, нарушением внутренних связей, искажением в сокрытии информации, принятием неадекватных управленческих решений, падением трудовой дисциплины, нарушением норм морали и нравственности. Постепенно аппарат управления все более начинает заботиться об общих интересах, а не об интересах фирмы. В результате - снижение результатов в хозяйственной деятельности, вытеснение конкурентами с основных рынков, возникновение угрозы банкротства. Мировая практика менеджмента определила пути совершенствования управления крупных фирм. Перестройка управления крупной фирмой должна решить следующие проблемы:

1) проблема чрезмерного  количества работников управления,

2) проблему барьеров  между отдельными управленческими  службами,

3) проблему нарушения норм управляемости.

Основной путь состоит в децентрализации  производства и управления. Есть схема, которая включает в себя следующие этапы:

1) образование внутри крупного предприятия, производственных отделений по видам выпускаемой продукции и предоставления этим отделениям права планировать свою деятельность в пределах года и самостоятельно осуществлять производство и исполнение планов. После того как эта система устоится, отработается, то переходят к введению частичного самофинансирования отделений. При этом расширяются полномочия этих отделений в области планирования (составление краткосрочных и перспективных планов).

2) преобразование отделений в  дочерние фирмы, переход к полному самофинансированию. Для того чтобы предприятие не стало плохо управляемым новые подразделения создаются сразу в форме дочерних фирм. Головная компания сохраняет за собой разработку стратегии развития, регулирование взаимоотношений между отделениями, решение наиболее важных вопросов.

В условиях рыночной экономики значительная часть производства падает на долю небольших и малых фирм. Эти  фирмы в области управления имеют  ряд преимуществ перед крупными фирмами, но сталкиваются с определенными дополнительными трудностями. Менеджер малой фирмы не должен обрабатывать такие большие объемы информации как на крупной фирме. Гораздо проще наладить обмен информацией, поскольку самих управленцев на малой фирме мало. Отсюда вытекают такие преимущества как:

1)повышение качества самой информации, она меньше искажается, задерживается  в процессе передачи;

2) у малой фирмы гораздо простая  система отчетности и намного  проще принимаются управленческие  решения. 

3) простота организации управления, практически все взаимоотношения между управленцами складываются автоматически исходя их оперативной обстановки. Не надо заниматься долго такими вопросами, как разделение и делегирование (передача прав и обязанностей) полномочий.

4) организационная структура чаще всего складывается самопроизвольно, причем орг. структура поучается довольно простой и достаточно гибкой.

5) упрощение функции мотивации,  на малой фирме практически  каждый сотрудник ощущает результаты  хозяйственной деятельности непосредственно на себе, поэтому для заинтересованности в полной самоотдаче, проявлении инициативы, поиски новшеств, усовершенствований менеджерам не требуется разрабатывать и внедрять какие-то сверхсложные мотивационные системы и механизмы.

6) взаимозаменяемость работников, причем очень часто менеджеру не надо специально заниматься вопросами замены, когда какого-то работника нет, другие автоматически берут на себя его функции без всяких указаний на то менеджеров.

7) упрощенная система контроля.

На малой фирме все сотруднику друг у друга на виду, и поэтому сам собой складывается самоконтроль. В малой фирме существуют также некоторые трудности:

1) малая фирма не может позволить себе содержать большое число профессиональных управленцев, поэтому менеджеру приходиться быть компетентным во многих вопросах. Если эта фирма в единоличном владении или если это партнерство, то нередко главный управляющий - предприниматель, он же главный бухгалтер, снабженец, все в одном лице. Успех или неудача в малой фирме в значительной степени зависит от таланта менеджера, их интуиции. Есть гораздо выше степень риска в принятии управленческих решений, у небольшой фирмы не может быть большого запаса прочности, поэтому любые ошибки менеджера могут привести к очень серьезным последствиям, вплоть до гибели этой фирмы – высок груз ответственности менеджера за свои действия и решения.

2) внешние коммуникации. Малым предприятиям  трудно наладить и поддерживать  связи с представителями власти, с надежными крупными поставщиками, посредническими организациями. 

3) проблема внедрения достижений науки и техники в производство, повышение квалификации персонала. Менеджерам приходится проявить немало смекалки, чтобы изыскать на это средства.

4) проблема трудовой дисциплины. Очень части работники малой  фирмы связаны между собой только производственными связями, но и родственными, дружескими, что выдвигает психологические барьеры при применении различных мер воздействия на нарушителей трудовой дисциплины. Весьма сложен вопрос о поддержании определенного статуса руководителя в малой фирме. Как правило, все построено на взаимном доверии, понимании, неформальном общении, но все-таки должна быть определенная дистанция между менеджером и всеми остальными, так чтобы руководителя сотрудники уважали.

5) малая фирма гораздо в большей степени, чем крупная зависит от поддержки государства, а добиться такой поддержки малой фирме очень нелегко. Крупный бизнес может своих представителей направить в органы власти – участвовать в выборах, лоббировать правительство, малые фирмы такой возможности не имеют. Практика зарубежных стран, где малые фирмы занимают значительный удельный вес в национальных хозяйствах, большую помощь менеджерам оказывает общественность. Как правило, при возникновении каких-либо проблем, разные общественные движения пытаются защищать малые фирмы. У нас такая система еще не сложилась и требует много времени.

Политехнологические или научно-информационные предприятия, управление которыми имеет  специфические особенности и  проблемы которых актуальны для  России, это научно-исследовательские организации, инвестиционные компании, биржи, коммерческие школы бизнеса и т.п. С началом реформ в России именно эти предприятия оказались в наиболее сложном положении, так как они полностью находились на содержании государства, а государство не смогло больше их поддерживать. Единственная возможность выжить – это коммерциализировать деятельность. Поскольку проблема весьма актуальна, ученые-управленцы России вплотную занялись этими проблемами и сделали не очень приятные выводы и сформулированы рекомендации.

В ходе исследований был определен  рынок этих организаций - чем на коммерческой основе они могли сейчас в России заниматься?

Это 4 направления или 4 сегмента этих организаций.

1 сегмент направлений деятельности  – обработка информации как  сырья. Используя знания и опыт отдельных сотрудников, эти организации могут браться за переводы на иностранные языки, за обработку каких-то статистических данных, за упорядочивание и упрощение информации; могут консультировать различные организации и частных лиц по тем вопросам, в которых они наиболее компетентны. Опираясь на связи своих сотрудников, они могут помогать организовывать встречи, переговоры конференции и т.п.

2 сегмент рынка – производство  новых знаний – то чем занимались  эти предприятия в доперестроечное время - проведение научно-исследовательских работ по заказам государства или каких-то компаний; разработка коммерческих предпринимательских проектов, бизнес-планов; составление разных родов рекомендаций, методик для государственных органов и т.п.

3 сегмент - продукция и услуги, которые могут производиться  на основе использования собственных  материально-технических средств  - компьютер, копировальная техника  и т.д. 

4 сегмент - сдача в аренду  части своих помещений, оборудования.

Исходя из наличия  этих сегментов рынка, можно определить стратегию для этих предприятий. Она заключается в максимально  полном использовании, обогащении и  защите своего информационного, интеллектуального  и материально-технического потенциала. Для того чтобы предварить эту стратегию в жизнь. Прежде всего, руководителям нужно тщательно проинвентаризировать свой потенциал. У этих организаций в столах находится невостребованные в прошлом методики, научные разработки. Их надо вынуть и применить. Тщательно надо проинвентаризировать знания и опыт сотрудников. В прошлом сотрудники в таких организациях ездили на стажировку, где-то обучались, повышали квалификацию, при этом приобретали знания и умения. Их надо максимально использовать.

Для того чтобы обогатить  свой потенциал, необходимо усиленно заниматься поиском новой информации. Источником такой новой информации могут быть, как и раньше, библиотеки, различные государственные структуры, а также частные организации, с которыми удастся установить контакты. Весьма эффективно кооперирование и обмен с другими аналогичными организациями информацией. Для того чтобы далее обогатить свой потенциал, менеджеры должны позаботиться о дальнейшем повышении квалификации работников, изыскивая для этого нетрадиционные пути, которые не требуют больших затрат. Должны стремиться к совмещению использования имеющихся у работников знаний и умений с повышением его квалификации. Для этого нужны действенные стимулы.

Материальных ресурсов мало, поэтому серьезно материально  поощрить невозможно. Поэтому нужно искать способы материального поощрения, т.е. сформировать внутри организации определенный культурный климат, когда высокая квалификация сотрудников, их знания и опыт становятся очень престижными. Хорош такой способ как предоставление работы сотруднику, которая для него интересна, позволяет реализовать себя, повысить уровень самоуважения человека, создать условия для профессионального роста. Достаточны интересные разработки были предложены для целей анализа рыночных возможностей этих организаций. В качестве инструмента анализа рыночных возможностей было предложено т.н. «дерево компетенции» (целей). «Дерево компетенции» схоже с деревом целей. Это графическая модель, которая позволяет увязать знания, информационные и материальные ресурсы организации с теми продуктами и услугами, в которых заинтересован рынок. С помощью этого «дерева компетенции» организации могут определить приоритетные направления – те виды деятельности, на которых надо сконцентрировать усилия.

Глава 2. Основные проблемы и тенденции развития менеджмента на крупных предприятиях РФ

2.1 Преимущества  и недоставки менеджмента в  крупных предприятиях РФ

Начало современного периода развития менеджмента приходится на конец XIX – начало ХХ в. К менеджменту, прежде всего к управлению производством, стали относится как к предмету научного изучения. Стали тщательно анализироваться бизнес-процессы, прежде всего технологические процессы, в том числе движения работников во время труда. Цель такого анализа – повышение производительности путем рационализации трудового процесса.

В начале ХХ в. бурный рост промышленности привел к значительной активизации работ по организации  производства. Начальной точкой является создание в Московском императорском  техническом училище (ныне – Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана) «русского метода обучения ремеслам». Он был основан на тщательном анализе процессов выполнения тех или иных операций и конструировании наиболее рациональных рабочих процедур. «Русский метод обучения ремеслам» получил международное признание, завоевав высшие награды на выставках в Вене (1873), Филадельфии (1876), Париже (1878). По «русской системе» были созданы школы ручного труда в Вашингтоне, Чикаго, Толедо, Балтиморе и Филадельфии. Система получила распространение в Германии, Австрии, Франции, Швеции. Дальнейшее развитие привело к созданию целого направления – научной организации труда (НОТ). Существенный вклад в это направление внесли американец Ф.У. Тейлор (1856-1915), русский А.К. Гастев (1882-1941) и многие другие ученые и практики в области производственного менеджмента.