Есть  много методов помочь человеку в  поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т. е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся «по горизонтали», но иногда и с повышением в должности – «по вертикали». Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке.

    Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия.

    Принцип соответствия необходимо применять  каждому руководителю при подборе  и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя - умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания.

Принцип автоматического  замещения отсутствующего

    Очевидная важность принципа автоматического  замещения отсутствующего ясна каждому  опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально. Как часто в производственной практике возникали ситуации, когда из-за болезни, например, главного бухгалтера была парализована работа всего предприятия (только у бухгалтера хранится печать или только его подпись признается банком).

    Есть  одно, несколько неожиданное следствие  этого принципа - важность служебных  должностных инструкций, документов, направленных на выполнение своего долга в рамках права. Мало найдется людей, имеющих опыт работы в органах управления, которые с симпатией относились бы к предписаниям, инструкциям, циркулярам, но их отсутствие ведет к правовому нигилизму, когда все отвечают за все, а в итоге - никто и ни за что.

    Однако  замещение отсутствующего, особенно если приходится замещать начальника структурного подразделения, требует  от исполнителя большого такта, подготовленности и опыта. Главное, не должна страдать работа, и отговорки типа "я этот вопрос решить не могу, придется подождать начальника" совершенно недопустимы. Сам факт передачи функций руководителя хотя бы на некоторое время замещающему его лицу свидетельствует об их обоюдном доверии, о признании за исполнителем компетентности и профессионализма. Принимая на себя дополнительные обязанности, исполнитель, обладая правом на ошибку, несет ответственность не только за свои решения, но и за бездеятельность, особенно в сложных производственных ситуациях. Замещающий должен знать свои новые функции, но еще лучше разбираться в том, чего он не должен делать. Во-первых, он не должен отменять или хотя бы ставить под сомнение принятые его руководителем принципиальные решения, даже если эти решения он не одобряет. Во-втоpых, важно понимать, что принимаемые исполнителем решения должны оставлять возможность для последующих корректировок, нельзя ставить руководителя перед фактом, заставлять его принимать то, к чему он не готов или с чем он принципиально не согласен. Любая форма принуждения и насилия неприятна, но загонять своего начальника в угол совершенно недопустимо, и это будет стоить замещающему в итоге огромных потерь, и, наконец, не следует пытаться использовать возникшую ситуацию для поднятия своего авторитета за счет отсутствующего начальника: "Я-то вас понимаю, и поддержал бы, но вот мой начальник..." Подобные попытки наивны, неэтичны и всегда дают отрицательный результат.

Принцип  первого  руководителя

    Принцип первого руководителя гласит: при  организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия. Так как основной целью внедрения большинства важнейших мероприятий является повышение эффективности социально-экономического функционирования предприятия, то руководить такими работами должен не специалист в какой-то определенной области (например, разработчик АСУ), а только тот специалист, который может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, т.е. первый руководитель.

    Чаще  всего этот принцип применяется  при разработке АСУ предприятия, а это всегда сопряжено с решением вопросов правового и организационного характера: изменением структуры управления, введением новых функциональных обязанностей работников аппарата управления и производственного персонала и т. п. Решение всех этих вопросов - прерогатива только первого руководителя предприятия. Разработка и внедрение АСУ, как правило, выполняются не по  инициативе директора предприятия, а на основании решения вышестоящих организаций. И сегодня, после перехода предприятий и фирм на работу в условиях рыночных отношений, не приходится обольщаться, что руководитель филиала фирмы будет инициатором внедрения средств и методов компьютерной обработки информации. В этом случае эффективность автоматизации снижается, поскольку специалисты в области АСУ не имеют достаточных прав, чтобы обязать службы предприятия перейти на новую технологию управления, а разработка проекта АСУ без участия руководителя предприятия обречена на существенные пробелы и недоработки.

    Создание  новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ, участие первого руководителя, в которых необходимо: решить вопросы финансирования, перераспределения прав и обязанностей исполнителей, привлечения к работам специалистов других смежных организаций должен именно он. Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить:

• проведение обучения и повышение квалификации сотрудников предприятия.
• организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по автоматизации развиваются наиболее успешно;
• проведение бесед и семинарских занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами предприятия.

    Анализ  срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что  одной из причин таких срывов является несоблюдение этого принципа управления.

Принцип одноразового ввода  информации

    В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как она  является предметом, средством и  продуктом управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач - вот суть этого важного принципа управления. Этот метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных достоверных данных о ходе технологического процесса. Напомним, что базой данных является совокупность сведений, хранящихся в запоминающих устройствах компьютера, а банк данных - более мощная система хранения информации - функционально организованное информационное обеспечение коллектива пользователей или совокупности решаемых в системе задач. Создание автономного банка данных дает возможность отделить информацию от прикладных программ, облегчить доступ к ней различным категориям пользователей и более надежно хранить информацию.

    Еще одно важное следствие реализации принципа одноразового ввода информации и создания на его основе банков и баз данных - возможность прямого доступа конечного потребителя к хранящейся информации без какого-либо посредника. Разработанные диалоговые процедуры действуют на основе алгоритмических языков сверхвысокого уровня, но (несмотря на устрашающее название) освоить эти языки - дело нескольких часов или дней. Работая в диалоговом режиме с банком данных, специалисты и работники аппарата управления могут самостоятельно решать задачи и уйти от традиционной зависимости от программистов, которые уже давно чувствуют себя элитой управления. Базы и банки данных всегда создаются с определенной степенью избыточности, т. е. учитываются динамичность и непрерывное развитие системы в целом, что обязательно приводит к увеличению объемов обрабатываемой информации и появлению новых типов управленческих задач.

    В промышленно развитых странах уже  в 80-х годах создавались общедоступные  банки данных, что стало возможным  благодаря развитию интегральных систем связи и массовому внедрению компьютерной техники. Любая, сколь угодно отдаленная информация стала доступной для рядового пользователя, и вход в общедоступный банк данных может быть осуществлен и с домашнего компьютера. Все это способствовало развитию малого бизнеса, научного и культурного обслуживания. Одновременно с этим интенсивно развивался маркетинг информационных услуг и развивалось экономическое пространство для высокодоходных инвестиций в эту область.

    Реальное  применение принципа одноразового ввода  информации дает возможность управляющим всех уровней использовать в своей работе большие объемы достоверной и оперативной информации. Например, управляющий фирмой или супермаркетом может легко получать ежедневную, еженедельную, месячную и годовую информацию с нарастающим итогом о цене каждого из большой номенклатуры товаров, о количестве проданного товара и о складских остатках его, о текущих расходах и прибыли и т. д. Часть этой информации вводится в базу данных автоматически, с помощью складских или цеховых регистраторов производства, а в магазинах - с помощью устройства, считывающего записанную на упаковке информацию о товаре. Важно только сохранять точную адресность выдаваемой информации, т. е. оградить пользователя от избыточной информации и при изменении структуры предприятия передавать сведения нуждающемуся в них абоненту.

Принцип повышения квалификации

    Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования. Германия, например, декретом Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в., к концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а в 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны - успехи системы народного образования СССР тоже были весьма значительны, хотя централизованное распределение выпускников институтов, которым в приеме на paбoтy нельзя было отказать, создавало множество сложностей и конфликтов.

    Но  реализация принципа обязательного  повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму..."), а высшие руководители уже все давно знают. Когда-то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника. Были даже "штатные специалисты по повышению", проходившие курсы по 7-10 раз, но они, увы, так и остались рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации.

    Итак, этот принцип управления настоятельно требует обязательного повышения  квалификации всех сотрудников, занятых  в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным. Обучение человека начинается с рождения и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности способность к обучению значительно снижается. Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

    Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко  уловить период спада деловой  активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Самореализация  или воплощение Себя в конкретных делах как постоянная Цель и “двигатель” всей жизни человека, есть и первейшая основа нравственности. Свободная деятельность человека (а предпринимательство в широком смысле именно таковой и является) есть основное средство строительства собственного Жизненного пути. Однако для этого такая деятельность должна обретать личностный оттенок, т.е. способна отражать и воплощать себя через личность. Некоторые исследователи считают, что человек неосознанно ищет занятие, в котором он будет сохранять соответствие своим представлениям о себе, а “входя в профессию” будет искать осуществление этого соответствия. Для человека необходимо увидеть Себя в в той маленькой вещи или деле, которое он в данный момент делает. Об этом же писал В. Гете в “Вильгейме Майстере”: “В глубине человека заложена творческая сила, которая способна создать то, что должно быть, которая не даст нам покоя и отдыха, пока мы не выразим, не воплотим это вне нас тем или иным способом”. Когда отсутствует разрыв между человеком и его делом, это дело поглощает человека. В этом случае человек, по меткому выражению М. Пруста, “раздает себя в разные вещи” и тогда “можно открывать великие истины или великие красоты…”. Человек, который так или иначе не воплотил Себя в конкретных делах, вещах, - никогда не увидит и не познает самого Себя, он ни за что не возьмет ответственности. Такой человек отчужден от своего труда, поэтому глубоко им неудовлетворен.

      Резюмируя можно сказать, что предложение  данной работы состоит в трактовке  понятия “менеджмент” как прежде всего планирования и управления своей жизнью, выбора и корректировке путей самореализации, воплощения себя в определенных делах. Традиционное понимание менеджмента как искусства (и науки) управления какой-то организацией сохраняется, становясь при этом как бы составной, результирующей частью этого понятия. Таким образом, менеджмент есть прежде всего менеджмент жизни, путеводитель в мире и организатор всех наших побед и поражений. Начни с себя, но непременно воплоти в деле - вот стержень и девиз предлагаемого понимания.