Менеджер в организации

Вторая волна, или революция в управлении персоналом была связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной «Y», человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашло отражение в теории «Х» — «Y», разработанной Д. Мак-Грегором.

Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией Y. Оучи —«Z»-концепцией. Она состояла в том, что цель кадровой работы — максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб — способствовать максимальному развитию предпринимательской активности всех работников, создавая для этого благоприятные условия.

В организациях типа «Z» сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.

Ориентируясь в кадровой работе на основные, продуктивные цели организации, специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям:

натуралистическое заблуждение — разграничивает факты и ценности. «Нельзя познать должное из сущего», а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;

гомогенетическое — уравнивание ценностей, в то время как ценности иерархичны;

удаление источника ценностного конфликта из сферы внимания руководителя;

милитаристическое — отделение целей организации от средств их достижения.

Хорошего руководителя от плохого, сильного — от слабого и отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ [10, c.141].

3

Заключение

Исходя из вышеизложенного, в работе можно сделать ряд выводов:

Руководитель нового типа должен соединять в себе волю и целеустремлённость, глубокие профессиональные знания с умением учитывать не только требования производства, но и тонкие духовные связи, существующие во вверенном ему коллективе, индивидуальные особенности сотрудников и их реакции, которые могут последовать в ответ на его административные решения. Умело сочетать административные и воспитательные методы руководства.

Эффективность труда руководителя можно измерить лишь по конечным результатам. Как всякий творческий труд, труд руководителя имеет ту специфику, что его продукт - решение, обычно не отражает времени, затраченного на его принятие. Поэтому объективно существует потребность оценить труд руководителя по управлению производством, не по затраченному времени на принятие решения, а с учетом конечного результата его деятельности.

Практика оценки деловых и моральных качеств руководителей показывает, что на первом месте стоят: убеждённость, чувство личной ответственности за порученное дело, честность, добросовестность, чуткое и внимательное отношение к людям. Очень высоко ценятся способности самостоятельно и быстро принимать обоснованные решения, личная дисциплина, трудолюбие, организаторские способности, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе.

1. Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персонала с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;

эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно- взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов (принципы индивидуального, социального, культурного и морального творчества) в кадровой политике корпораций на исходе XX в:

организационной интеграции (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

высокого уровня ответственности всех работников корпораций, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональной (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурной (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

высокого качества работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

2. Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: «организации без границ», «глобальные корпорации», «научающиеся организации».

3. В ходе этой сложной трансформации в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персоналом:

«научная организация труда» — бюрократическая культура;

«человеческие отношения» — органическая культура;

«контрактация индивидуальной ответственности» — предпринимательская культура;

«командный менеджмент» — партиципативная культура.

4. Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивные ценностные формы — идеалы, принципы и нормы.

5. Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

Список литературы

1. Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело, 2007. – 365 с.

2. Волковский И.В., Гаспарян В.Р., Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. Экспресс - справочник для студентов вузов. Изд. 2-е. – М.: ИКЦ “Март”, 2004. – 256 с.

3. Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2006. – 247с.

4. Десслер Г. Управление персоналом: перевод с английского. – М.: Бином, 2004. – 223 с.

5. Десятник Н. И. Оценка персонала// Справочник кадровика. – 2007.-№3 -34-39 с.

6. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта.- Воронеж: Воронеж, 2006.-184 c.

7. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – М.: Экзамен, 2007. – 524 с.

8. Зайцев Г. Г. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2006.- 87 с.

9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. – М.: Инфа-М, 2006. – 113 с.

10. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2004. – 334с.

11. Кибанов А.Я.,Мамед-Заде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом: Регламентация труда – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Экзамен, 2002. –304 с.

12. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа ”Интел-Синтез”, 2007.- 73 с.

13. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006 . – 135с.

14. Магура М.И. Организация процесса отбора кадров. // Управление персоналом. – 2007. -№12. –С. 18-24.

15. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. –2006. -№11. –С. 30-35

16. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2007.- №7.- С. 40-49.

17. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа ”Интел-Синтез”, 2007. – 154c.

18. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник, - М.: Юриспруденция,2004. -304 с.

19. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. – М.: Московский экономико-финансовый институт, 2006. – 448 с.

20. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М. – Новосибирск: Инфа-М, 2006. – 312с.

3