Менеджер в организации

Можно сделать нехитрые расчеты: прибыль от проекта А в любом случае составит 80 тыс. долл., вознаграждение менеджера - 8. Прибыль от проекта В в благоприятных условиях составит 200, а вознаграждение менеджера - 20. В неблагоприятных условиях фирма получит убыток в 50 тыс. долл. и вознаграждение менеджера будет нулевым. Следовательно, вознаграждение менеджера при выборе проекта В составляет в среднем 10 тыс. долл. при прибыли фирмы 75 тыс. долл., что дает явную асимметрию (табл.6).

Таблица 6

Получается, что собственнику (для максимизации прибыли) выгодно реализовывать проект А, а менеджеру для максимизации вознаграждения - проект В. Если решение об инвестировании принимает менеджер, то он выберет более выгодный для себя вариант.

Неужели все так трагично? И собственнику придется заниматься подробным анализом всех действий наемного руководителя и контролировать его выбор?

На самом деле не совсем так. Да, менеджер делает выбор. Но он выбирает из вариантов. А кто предлагает ему эти варианты? Задача собственника - уже «на входе» определить те варианты инвестиционных проектов, из которых менеджер будет выбирать наиболее перспективные. Предприятие должно быть построено таким образом, чтобы все реализованные и реализуемые проекты соответствовали его основным целям. Поддержанием этого соответствия и занимается собственник - главный стратег и идеолог. Он следит за тем, чтобы предприятие следовало «генеральной линии партии» и пришло к запланированному «светлому будущему».

В России, как всегда, своя специфика. Как показала практика приватизации, верхняя граница агентских издержек стремится к 100% от стоимости акций компании. Результатом оппортунистического поведения директоров государственных предприятий (менеджеров) и усилий лиц, заинтересованных в приобретении долей в приватизируемых компаниях, стало то, что последние продавались иногда меньше чем за 1 % от их реальной стоимости. Например, в США стоимость промышленных предприятий оценивается из расчета 100 тыс. долл. на одного занятого, а в России оценка была около 100 долл. на одного занятого. Даже учитывая отличающийся во много раз уровень жизни - разница ошеломляющая. В результате такой приватизации собственник - государство недополучило почти 100% прибыли от продажи своих предприятий. Это хорошо иллюстрируется тем фактом, что доля доходной части бюджета, приходящаяся на прибыль от приватизации, не превышала 4%.

Корпоративное управление в России стоит денег, причем больших. По данным исследования, проведенного в 2005 году компанией McKinsey, премия за корпоративное управление составляет 38% от цены акций российских компаний. Для сравнения: данный показатель составляет 14% для акций американских компаний и 12% - для британских. Влияние такой ситуации на эффективность и финансовый результат работы компаний - без комментариев.

Еще одна особенность российского бизнеса состоит в том, что у нас собственник и менеджер либо изначально являются одним лицом, либо стремятся одним лицом стать. Наемный руководитель стремится упрочить свое положение или стать стратегическим собственником, скупая акции у мелких акционеров-работников предприятия (иногда «сброс» акций сознательно провоцируется невыплатой зарплаты) или у второстепенных «внешних» акционеров.

Вследствие неэффективности системы корпоративного управления собственники стремятся занять руководящие посты в своих компаниях. Как только собственник отходит от управления своей фирмой, она начинает постепенно «отчаливать». Либо прибыль начинает снижаться, а акции дешеветь, либо активы загадочно исчезают и куда-то продаются. Скорость, с которой этот процесс идет, может быть различной, она зависит от структуры предприятия, алгоритма принятия решений и личных отношений, сложившихся между собственником и менеджером. Но направленность развития предприятия в России, недостаточно контролируемого собственником, всегда идет в одном направлении - к смене собственника. В наименее радикальной ситуации у предприятия просто снижаются капитализация и распределяемая прибыль. По результатам исследования инвестиционной компании «Тройка Диалог», потери в капитализации компаний, связанные с неудовлетворительным качеством корпоративного управления, в целом по российскому рынку составили не менее 50 млрд. долл.

Бороться с агентскими издержками методом контроля менеджеров - это настолько же эффективно, что и рубить головы гидре. Агентские издержки стоит принять как неизбежность и стараться их минимизировать. Агентские издержки, связанные со склонностью менеджеров увеличивать свое личное потребление за счет фирмы, находятся в зависимости от прибыльности фирмы. Чем прибыльнее фирма, тем меньше их процент. Схематично это выглядит так: менеджер хочет потратить в год 1 млн. руб. за счет фирмы на личное потребление. Если выручка компании составляет 100 млн., а затраты - 99, то менеджер потратит на личное потребление всю прибыль. Прибыль из равной 1 млн. станет нулевой, и стоимость акций компании упадет в бесконечное число раз. Если же прибыль изначально равнялась 2 млн. руб., то агентские издержки снизят ее только в 2 раза, если прибыль составляла 4, то она уменьшится только на 25%. В результате, чем выше прибыльность фирмы, тем меньше агентские издержки отражаются на благосостоянии собственников. Хотя, опять же, в России, ввиду существующей системы налогообложения, потребление за счет предприятия практикуется и собственниками, и менеджерами и является наиболее удобным с точки зрения снижения налогового бремени [16, c.43].

3. Рекомендации к менеджеру по персоналу

3.1. Выявление необходимых факторов

Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

Что необходимо учитывать при разработке профессионального профиля менеджера по персоналу?

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. «Кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. «Руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

3. «Кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. «Кадровый инноватор» — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность

Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

Результативность — ориентация на конечный результат.

Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

Этичность.

Коммуникабельность.

Умение слушать.

Контактность.

Командная ориентация.

Добросовестность.

Рассудительность.

Результативность.

Настойчивость.

Уверенность в себе.

Преданность организации и деловая ориентация [14, c.19].

3.2. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.