Менеджер как участник переговорного процесса

Казанский филиал МИИТ

   

                                                                          

                                                                                  Факультет: «Экономический»

               Кафедра: Экономическая теория 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

«Менеджер как участник переговорного процесса». 

По дисциплине: Менеджмент 
 
 

     

                                                                      Выполнила: Сафина А.Р.

                                                                      шифр: 0863 – п\НЭ -1111

                                                                     Проверил: Слабов С.С.  
 
 
 
 
 
 
 

                                 Казань 2010г.

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение...................................................................................................................3

Правила проведения переговоров ………………………………...……………..4

Проведение  переговоров.…………………………………..……..………………6

Существует ряд  приемов, способов и принципов..…..…………….…………...9

Деловые переговоры. Техника ведения переговоров…...…………………….14

Заключение………………………………………………………………………15

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ…………..………………………………………..16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ведение.

     Вы  устраиваетесь на работу или пытаетесь  договориться с таксистом о цене. Два адвоката стараются решить спорное дело по разделу имущества клиентов. Группа торговых компаний делят рынок сбыта. Городской чиновник встречается с представителями муниципального транспорта с целью предотвратить забастовку. Все это переговоры. Хотя вся жизнь и состоит из сплошных переговоров, вести их «профессионально» мало кто умеет. Так что же это такое - переговоры? Из чего они состоят?  Какие правила подготовки проведения переговоров нужно знать?^[1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Правила проведения переговоров.

     1. Планирование переговоров

     На  этом этапе самое главное - сформулировать для себя свои цели. Без четкой цели обсуждение очень быстро уйдет в  сторону, благодаря отвлекающим уловкам противоположной стороны, смещающей акцент с основной темы обсуждения на второстепенные. Поэтому переговорщик должен заранее определить свои цели, разбив их по трем группам:

     1. Перспективные цели.

     2. Вероятные цели.

     3. Обязательные цели.

     Перспективные цели - те, которых вы хотите достичь  в идеале.

     Вероятные цели - менее достижимые, но все же очень желательные.

     Обязательные  цели – те, которые в любом  случае должны быть достигнуты.

     На  этом этапе переговоров также  очень важно проанализировать возможные уступки противоположной стороны, а также подготовить ответы на вероятные возражения.

     2. Установление контакта - создание атмосферы доверия.

     На  эту тему можно говорить много  и долго. Хочется сказать об одном  из основных качеств - умении сопереживать.

     Сопереживание - способность понять и принять  «внутренний мир» собеседника. Умение сопереживать - это умение видеть окружающий мир глазами собеседника. Если участник переговоров способен искренне сопереживать, то он сможет создать атмосферу, в которой у оппонента создается впечатление, что его понимают и ему сочувствуют.

     Если  вы разовьете в себе такое качество, как умение сопереживать, то сможете убеждать других, и вероятность вашего личного успеха будет очень высока.^[3]

     3. Определение «правил игры»

     Прежде  чем предпринимать какие-нибудь шаги, нужно договориться с собеседником о том, как будут проходить  ваши переговоры: в какой форме, что за чем будет следовать и, самое главное, какие критерии будут использованы, и кто их будет устанавливать.

     Этот  этап задаст тон всем переговорам, и  в случае возникновения каких-то недоразумений или, тем более, конфликта, обязательно прекращайте всякие разговоры возвращайтесь заново к проговариванию «правил игры», которые вы установили.

     4. Оценка партнера

     На  этом этапе переговоров важно  определить ключевые потребности и  исходную позицию противоположной  стороны, прозондировать, на какие уступки он может пойти.

     Главным инструментом на этом этапе является техника задавания открытых вопросов и умение слушать.

     Все вопросы условно можно разбить  на две группы: открытые и закрытые. Открытые вопросы эффективно стимулируют дискуссию и требуют развернутых ответов. Закрытые вопросы (требующие односложных ответов) ухудшают переговоры, приводят к агрессивной и отрицательной реакции.

     Заранее подготовленные вопросы помогут  вам почерпнуть массу информации о потребностях оппонента, его системе ценностей и понять, на какие уступки он готов пойти.

     5. Развитие сценария

     Если  заснять переговоры на видео, то получится  фильм. Актерами в этом фильме будут  сами переговорщики. Как и любой  другой, наш фильм имеет сценарий. Такой сценарий называется переговорным.

     Задача  переговорщика - еще до начала разговора  разработать несколько сценариев  будущих переговоров. Во время установления контакта и оценки оппонента, вы должны сделать выбор сценария, и на данном этапе запустить его.^[3]

     6. Ведение торга. Уступки

     Нередко этот этап называют «большим ЕСЛИ» Например: «Если вы согласитесь с Х, то я соглашусь с Y». Следуя методу «если…, то…», обе стороны продвигаются по пути компромиссов к окончательному соглашению. При такой тактике стороны чувствуют, что в выигрыше оказываются обе стороны. Это и есть умение делать уступки. Если ваш собеседник во время переговоров предложил вам уступку, то он ждет таких же действий и от вас, - это основное условие переговоров.^[3] 

Проведение  переговоров.

     В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

     Вариационный  Метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть    негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы:

     в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

     от  каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?,

     в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

     какие аргументы необходимы для того, чтобы  должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

     какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

     какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?^[3]

     Такие рассуждения, выходят за рамки чисто  альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

     Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации; Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.^[3]

     Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал  необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

     Несмотря  на несовпадение Ваших ведомственных  интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.         

     Попытайтесь выявить в сфере интересов  общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.^[3]

     Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

     Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

     Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.^[3]

     Вы  должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

     Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

     Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

     Бессмысленно  пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции  на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

     Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.    

     При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые Предложения).

     Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и Критически оценить допустимые пределы уступки.  

     Может случиться, что предложенное компромиссное  решение превышает. Вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).^[3]