Менеджер и его функции

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограниченны размытостью личных ценностей.

3. Не ямные личные цели. Есть  менеджеров, которым не хватает  ясности в своих личных целях,  но ест и такие, кто проявляет в свей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется  не только постоянной учебой, но и умение внедрить в практику  полученные знания.

Для менеджера важно получить признание, а для другого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера – это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать  решения). Особый талант менеджера  – это способность быстро и  правильно принимать решения.  Решение проблем никогда не  бывает простым делом, но соответствующие  навыки могут быть в значительной  степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения  проблемы, постоянно позволяет оставлять  нерешенные проблемы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже  не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество  примеров, когда тот или иной  менеджер проявляет творческий (нестандартный)  подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо  современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономики.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в  условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, современно корректировать свой действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей  организации они могут порвать  с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей.  Ключевую роль в вопросах влиятельности  играет личный фактор. На многих  людей производит впечатление  властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются  соответствующим образом, имеют  убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что  последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания  с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого  труда. Основная мысль этого  ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результата  не личным трудом, а через труд  других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности  (неспособность руководить). Речь  идет о способности менеджера  «заряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать  трудовой процесс. Аритмия трудового  процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель  должен заботится о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив.  Среди устойчивых групп людей,  объединенных по признаку определенной  совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

• общность интересов всех его членов;
• единая общественно полезная и личностно значимая цель;
• совместная деятельность по достижению этой цели;
• определенная организационная структура коллектива;
• наличие отношений руководства и подчинения;
• формальные и неформальные отношения.

Формирование коллектива – процесс  сложный и противоречивый. Это  прежде всего связанно с тем, что  коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в ввиду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа. 

На первом этапе, когда коллектив  только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и определить наиболее авторитетных и влиятельных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношения к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается  взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение  людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образованна и группа дезорганизаторов.

Руководителю необходимо тщательно  проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

Характерная особенность данного  этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом  и может предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают  приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного  нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа – достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

    Вполне очевидно, что  коллектив в своем развитии  одни этапы может проходить  быстрее, другие медленнее. Бывают  случаи, когда он «застревает»  на одном из этапов и даже  распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом рыночная экономика  требует от менеджера:

• способности управлять собой;
• разумных личных ценностей;
• постоянного личного роста (развития);
• навыков решать проблемы;
• изобретательности и способности к инновациям;
• способности влиять на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способности обучать подчиненных;
• способности формировать и развивать трудовой коллектив.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Власть и личное влияние менеджера

 

Обладать властью – значит уметь  оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношения человека или группы людей. У одних людей  власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью – прерогатива только руководителя и подразумевает возможности навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывает влияние, а также ситуации и способности руководителя.

Существует зависимость между  силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого  лица, тем больше власть данного  лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда  они важны для него самого. Ответственность  делегируется конкретными областями (например, финансами). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении. Делегирование – это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, т.к. вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над  подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Власть может принимать различные  формы. В связи с этим выделяют различные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть – это воздействие  посредством сильных мотивов. Исполнитель  задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть –  законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – строго их выполнять.

Объединенная власть – власть группы. Эта власть огромна и часто  неосознанна. Нормы устанавливаются  группами и поэтому наше поведение  должно вписываться в нормы и  культуру организации.

Во всех случаях, когда мы имеем  дело с властью, подразумеваем степень  влияния руководителя на подчиненного.