Механизмы координации в деятельности фирмы

Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской  компанией или головной фирмой. В  зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения  и степени подчинения фирмы, находящиеся  в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие  виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).

Филиал не пользуется юридической  и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению  материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение  деловых вопросов филиала зависит  от головной фирмы. Почти весь акционерный  капитал филиала принадлежит  материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление  балансов) ведутся отдельно от материнской  компании. Они имеют достаточную  финансовую базу и имущество, необходимое  для осуществления самостоятельной  хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления  и общие собрания акционеров. Материнское  общество не несет никакой ответственности  по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут  владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также  могут владеть акциями других фирм и т.д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и  не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных  между собой компаний.

Аппарат управления в крупных  многоотраслевых международных  компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основные уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для  достижения поставленных целей оперативное  звено управления разрабатывает  и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и  средним звеньями управления.

Высшее руководство фирмы  и его функции (Тор management). Высшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется  президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными  закрепленными за ними участками  работы, либо только принимают участие  в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме  заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК  при принятии решений, предъявляет  высокие требования к уровню организации  деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает  усиление роли лица, выступающего в  качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала  компании. Такой фигурой в ТНК  является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает  как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор  несет единоличную ответственность  за их реализацию.

В распределении между  Правлением и Главным администратором  функций применительно к различным  компаниям имеется много как  общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных  инструкций.

Главный администратор, назначаемый  Советом директоров, несет всю  полноту ответственности за текущее  управление деятельностью фирмы  и обязан постоянно информировать  его о положении дел в фирме  и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор  может принимать самостоятельные  решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование на современном  этапе деятельности оперативного звена  управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием  иерархии распорядителей более низкого  ранга, которые конкретизируют оперативное  руководство в соответствии с  принципом специализации отдельных  функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и  наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях  обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности  они именуются ведущими, старшими распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко  разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят  центральными службами. С усилением  дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности  в решении всех вопросов, относящихся  к компетенции руководимых ими  подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор  разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и  сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех  помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется  в зависимости от того, кто им руководит группой президента или  группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним  сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Усиление централизации  в управлении крупными промышленными  фирмами требует постоянного  совершенствования механизма оперативного управления, что в современных  условиях составляет одно из важнейших  направлений теории и практики менеджмента.

 

Логическая структура 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тенденции эволюции организационных  структур

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия нашего века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями  к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит  в том, что каждая последующая  структура становится более простой  и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней  управления;

3) групповая организация  труда как основа новой структуры  управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для  гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на  изменения;

8) гибко переналаживаемое  оборудование;

9) высокая производительность  и низкие затраты;

безупречное качество продукции  и ориентация на прочные связи  с потребителем.

Можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 1996.- 374 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. -189 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 763 с.

Комаров М.А. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 1998. - 351 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой З. П. и Саломатина Н. А. – М.: 1995

Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. – М.: 2000

Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А. К. – М.: 1999