Механизмы координации в деятельности фирмы

- преобладающим применением  инструментов координации с технической  поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в  подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей  профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую  профессиональную специализацию  сотрудников,

- позволяет точно определить  места принятия решений и необходимые  ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию  процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических  для функциональных подразделений  целей затрудняет горизонтальное  согласование,

- структура жестка и  с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая  самостоятельность руководителей  дивизионов,

- организация директивных  связей по линейному принципу,

- относительно мощное  использование инструмента координации  с технической поддержкой,

- быстрая реакция на  изменения рынка,

- освобождение высших  руководителей фирмы от оперативных  и рутинных решений,

- снижение конфликтных  ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие  затраты на координацию ввиду  децентрализации вплоть до отдельного  финансирования из бюджета и  системы расчетных цен,

- при децентрализации  теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации  выполнения отдельных функций  (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации  и управления характеризуются применением  двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками такой  организационной формы являются:

- лимитированное пространство  принятия решений инстанциями  менеджмента,

- организация директивных  связей по многолинейному принципу,

- большие затраты на  координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и  на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся  многие стабильные организационные  решения) и менеджмент по изделию  (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач,  компетентности и ответственности  менеджеров по изделиям,

- больших затратах на координацию,

- возможных директивных  конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных  и рисковых проектов (рис. 5).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между  инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные  конфликты),

- неуверенности менеджеров  в реальности сроков выполнения  задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих  на международном рынке, может применяться  трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти  между представителями нескольких  инстанций;

- преобладающая работа  в группах и, следовательно,  возможная задержка в принятии  решений и коллективная ответственность  (безответственность).

Поэтому требуется однозначное  регулирование компетентности и  нормальные рабочие отношения между  партнерами.

Пример трехмерной структуры  управления фирмы «Доу корнинг» приведен на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

 

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»

 

4. Положения о подразделениях  управления и должностные инструкции

Как следует из подраздела 3, эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения  компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и  обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура  – должен обрастать «мускулатурой  управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах  и службах,

- должностные инструкции.

Сложилась следующая структура  положения об отделе (службе):

- общие положения,

- задачи,

- структура,

- функции,

- права,

- взаимоотношения с другими  подразделениями,

- ответственность.

Первичным элементом структуры  управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть,

- основные задачи и  обязанности,

- права,

- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

5. Совет директоров как  орган управления акционерной  компанией

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над  исполнительными органами - президентом, вице- президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета.

Считается, что важны все  четыре составляющие успеха бизнеса:

- хороший состав управленцев,

- хороший план дела,

- хорошие вкладчики,

- хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

- работать на благо  вкладчиков и контролировать  для них программы компании;

- способствовать решительным  действиям компании и ориентироваться  на их одобрение вкладчиками;

- доводить до акционеров  результаты финансовых ревизий  и основных докладов.

Б. Финансовое управление и  контроль:

- рассматривать и принимать  финансовые программы,

- устанавливать и объявлять  дивиденды;

- устанавливать и контролировать  политику по акциям;

- одобрять бюджет на  год;

- предоставлять на выбор  акционерам независимых ревизоров  по рекомендации президента.

В. Общие направления и  планы:

- проверять исполнительскую  дисциплину;

- определять общую политику  компании;

- влиять на содержание  и качество долгосрочного плана;

- представлять предложения  по приобретениям и реорганизации  на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с  кадрами:

- следить за изменениями  в оргструктуре;

- избирать председателя  совета и других руководителей;

- утверждать разделение  обязанностей между председателем  Совета и президентом;

- рассматривать работу  президента;

- одобрять рекомендации  президента по назначениям, поощрениям  и отстранениям менеджеров, непосредственно  подчиненных 

президенту;

- устанавливать оплату  председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

- одобрять действующий  бюджет и рассматривать прогнозы  по его выполнению на каждом  заседании;

- определять необходимый  объем информации, представляемый  совету президентом;

- вырабатывать рекомендации  по активизации деятельности  компании.

Е. Разное:

- определять политику  окладов, пенсий, премий;

- следить за моральным  климатом;

- назначать комитеты по  отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в  квартал во второй год существования  фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

- никогда не работайте  без бизнес-плана, годового бюджета  и прогнозов;

- не лезьте слишком  далеко "на кухню", но и не  уходите далеко от нее;

- встречайтесь по графику  со стандартной повесткой дня;

- помогайте президенту.

Советы президенту:

- никогда не начинайте  год, не имея бюджета;

- установите зону контроля  для эффективного управления;

- установите систему открытых  связей с Советом;

- не перенаправляйте работу наверх;

- передавайте работу вниз;

- не управляйте компанией  «в прогулке по ней»;

- учитесь быть сильным  и волевым;

- учитесь общаться на  простом языке;

- знайте, как надо вести  документацию;

знайте, как выполняются  Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок  дня.

 

6. Практика управления крупной зарубежной фирмой

Фирмы в зарубежных странах  могут состоять из одной фирмы, а  могут включать значительное число  компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия  в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается  в том, что для контроля над  акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его  акций. Отсюда разные типы контроля:

- через полную собственность,  когда все или почти все  акции фирмы принадлежат одному  лицу, группе лиц или одной  фирме;

- через большинство акций,  предполагающее владение собственностью  51% выпущенных акций;

- через механизм соподчинения, когда обладание большинством  акций одной фирмы, в свою  очередь владеющей контрольным  пакетом другой фирмы, влечет  за собой и контроль над  этой фирмой;

- через меньшинство акций,  когда акции фирмы распылены  и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов  ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих  американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных  компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности  материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США  приходится на полностью принадлежащие  им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Вместе с тем следует отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности  американских и японских, шло в  значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях  смешанного владения, особенно в развивающихся  странах.

Важно иметь в виду, что  сам по себе факт участия одной  компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о  наличии отношений контроля и  подчинения. Контроль над другой компанией  обеспечивается лишь владением контрольным  пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум  контрольного пакета акций, который  в связи с распыленностью акций  между массой мелких и средних  акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей  долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается  концентрацией акций в руках  одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над  той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя  систему участия, крупнейшие фирмы  сформировали сложнейшие комплексы  связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и  для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих  средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных  условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной унией, которая  проявляется в том, что одни и  те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных  компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов  расширения сферы влияния крупных  компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к  системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более  активного сращивания банковского  капитала с промышленным.