Матриця Бостонської консалтингової групи

• стимулює вище керівництво окремо оцінювати кожний вид бізнесу підприємства, встановлювати для нього цілі і перерозподіляти ресурси;
• дає просту і наочну картину порівняльної «сили» кожної бізнес-одиниці в корпоративному портфелі;
• показує як здатність кожної бізнес-одиниці генерувати потік доходів, так і визначення потреби в фінансуванні;
• стимулює використання даних про зовнішнє середовище;
• піднімає проблему відповідності фінансових потоків потребам розширення і росту бізнесу.

Основні недоліки підходу  Бостонської консультаційної групи  зводиться до наступного:

• у матриці передбачені тільки два виміри – ріст ринку і відносна частка на ринку, не розглядаються багато інших факторів росту;
• позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення меж і масштабів ринку;
• на практиці не завжди відомо, як ріст ринку/частки ринку впливає на прибутковість бізнесу.

Гіпотеза про залежність між відносною часткою ринку  і потенціалом прибутковості  може бути застосована лише при наявності  кривої досвіду, тобто в основному  в галузях масового виробництва;

• ігнорується взаємозалежність господарських одиниць;
• ігнорується відповідна циклічність розвитку товарних ринків.

Портфельні матриці показують, що окремий підрозділ всередині підприємства зобов’язаний не тільки вести облік свого прибутку і не ділитися нею з іншими підрозділами. Ситуація згодом змінюється, і підрозділ, який був, наприклад, «зіркою», стає «дійною коровою», а той, у свою чергу, рано чи пізно виявляється «собакою». Ще раз зауважимо, що в рамках даного підходу передбачається існування кривої досвіду в галузі і стратегія розвитку кожного окремого бізнесу зводиться до спрощеної альтернативи: розширення-підтримка-скорочення діяльності (рух за стадіями життєвого циклу товару). Хоча в реальному житті взаємозв’язки факторів і можливі стратегії розвитку значно складніші. Разом з тим Бостонська матриця може використовуватися як методичний підхід при визначенні грошових потоків в середині підприємства.

Особливе значення для  прийняття рішень щодо включення  СЗГ до «портфеля» є «крива досвіду» (Рис. 2), яка орієнтує на дослідження зв’язку масштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ (що обслуговується). Експериментальне встановлено закономірність: зростання виробництва в два рази еквівалентно зниженню витрат на одиницю продукції на 20 %. Розробка стратегії на базі такого підходу означає стратегію економії на масштабах виробництва та спеціалізації, як реалізацію основної конкурентної переваги.

Рис. 13. Крива досвіду

3. Переваги та недоліки матриці БКГ

Переваги:

• Метод простий у використанні, оснований на доступній інформації,не потребує значних витрат, отримані результати досить зрозумілі для інтерпретації та сприйняття рішень. Розподіл товарних груп на 4 типи та його аналіз дає можливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та концентрацію зусиль на таких.
• Можливість збалансувати портфель бізнесу в плані фінансування, поєднати види діяльності;
• можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;
• використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’єктивізму.
• Матриця «Зростання-частка» (МБКГ) дозволяє ідентифікувати місце фірми на ринку, його частку щодо основних конкурентів і темпів зростання галузі.

Недоліки:

• Метод матриці Бостонської консалтингової групи має певні обмеження . Не завжди просто визначити кількісно долю товару на ринку і темпи росту ринку. Крім того зазначений метод спрямований на класифікацію поточних напрямків діяльності, але мало допомагає в плануванні майбутньої роботи.
• Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;
• надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею «собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час «доїти».
• Аналогічно, «знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в «собак» і вибувають;
• можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;
• надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

ВИСНОВКИ

Матриця Бостонської консалтингової групи була однією з перших матриць, які виникли в маркетинговому стратегічному аналізі. Аналізує темпи росту бізнес-одиниць та їх частки ринку. Основу матриці утворюють два показника: темп росту ринків збуту підприємства та відносна ринкова частка товарів підприємства, тому матриця має назву «матриця росту–ринкової частки». За матрицею Бостонської консультативної групи виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій: стратегія розвитку бізнес-одиниці (перспективні «знаки питання»), стратегія підтримання ринкових позицій  («зірки» та сильні «дійні корови»), стратегія «збору врожаю» (слабкі «дійні корови» та «собаки») , стратегія ліквідації (не перспективні «знаки питання» та «собаки»).

Матриця БКГ будується  як для окремих ринків, так і  для сумарного ринку.

Окрім рівня окремих продуктів, ця матриця застосовується на рівні  СГП і організації в цілому. В цьому випадку на матрицю  наносяться не окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих  СГП чи організацій-конкурентів  в цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ при проведенні міжкраїнних порівнянь. Тоді в матриці розміщуються данні, що характеризують, скажімо, збут металу на світових ринках окремими країнами.

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ