Матриця Бостонської консалтингової групи

МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ КОНСАЛТИНГОВОЇ ГРУПИ

1. Суть і значення в маркетинговій діяльності матриці БКГ

Матриця БКГ свого часу була значним внеском в інструментарій стратегічного планування, оскільки пов’язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій перспективі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці БКГ допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

В основі Бостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар – «дикі кішки»), ріст (товар – «зірка»), зрілість (товар – «дійна корова») і спад (товар – «собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бостонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці, тобто визначається, до якої позиції зазначеної матриці  можна віднести кожний вид продукції  підприємства. Для цього бізнес-одиниці  підприємства класифікуються за показниками  відносної частки на ринку (ВЧР) і темпів росту галузевого ринку. Показник ВЧР визначається як частка ринку бізнес-одиниці, поділена на частку ринку найбільшого конкурента. Зрозуміло, що показник ВЧР ринкового лідера буде більше одиниці, у тому числі ВЧР = 2 означає, що частка ринку ринкового лідера вдвічі більша, ніж у найближчого конкурента. З іншого боку, ВЧР < 1 відповідає ситуації, коли частка ринку бізнес-одиниці менше, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, що генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Цей стан ґрунтується на кривій досвіду.

Інша змінна – темп росту галузевого ринку (ТРР) – базується на прогнозах продажу продукції галузі і пов’язана з аналізом життєвого циклу галузі. Звичайно, фактичну криву життєвого циклу галузі можна побудувати тільки ретроспективно. Однак, керівництво підприємства може експертним методом оцінити стадію життєвого циклу галузі, у якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потреби у фінансах. У галузях з високим темпом росту необхідні істотні вкладення в дослідження і розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого стану на ринку і відповідно позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ  фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, по вертикальній осі — темпів росту ринку. Далі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо матрицю (Рис. 1). Значення змінної ВЧР, що дорівнює одиниці, відокремлює продукти – ринкові  лідери – від послідовників. Що стосується іншої змінної, то, як правило, темпи  росту галузі 10% і більше розглядаються  як високі. Можна рекомендувати використовувати  як базовий рівень, що розділяє ринки  з високими і низькими темпами  росту, темп росту валового національного  продукту в натуральних показниках або середньозважене значення темпів росту різних сегментів галузевого ринку, в яких працює фірма. Вважається, що кожний із квадрантів матриці описує істотно різні ситуації, що вимагають  особливого підходу з погляду  фінансування і маркетингу.

В основі матриці БКГ покладені  дві гіпотези:

• Перша гіпотеза базується  на ефекті досвіду і передбачає, що істотна частка ринку означає  наявність конкурентної переваги, пов’язаної з рівнем витрат виробництва. З цієї гіпотези випливає, що самий значний конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.

• Друга гіпотеза базується  на моделі життєвого циклу товару і передбачає, що присутність на зростаючому ринку означає підвищену  потребу в фінансових ресурсах для  відновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами  і т.д. Якщо темп росту ринку незначний ( зрілий ринок), то товар не потребує значного фінансування. У випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває  не завжди), можна виділити чотири групи  ринків з різними стратегічними  цілями і фінансовими потребами.

Рис. 1. Матриця ріст/частка ринку Бостонської консультаційної  групи

2. Портфельний аналіз

Кожна бізнес-одиниця підприємства чи його продукт відноситься до одного з квадрантів матриці відповідно до темпу росту галузі, в якій працює підприємство, і відносною  часткою ринку. В даному методі важливо  чітко визначити галузь, в якій працює фірма. Якщо галузь визначена  занадто вузько, то фірма може перетворитися  в лідера, при широкому визначенні галузі фірма буде виглядати слабкою. Графічно позиції продукту чи бізнес-одиниці  звичайно відображаються кругом, площа  якого відображає відносну значимість даної структури чи продукту для  підприємства, що оцінюється за величиною  використовуваних активів чи генерованого прибутку. Такий аналіз рекомендується проводити в динаміці, відслідковуючи розвиток кожного бізнесу в часі.

Матриця росту/частки ринку  має багато спільного з кривою життєвого циклу товару. Однак  її перевага чи відмінність від простої  моделі життєвого циклу товару (галузі) полягає в комплексному розгляді відповідного набору продуктів, що можуть знаходитися на різних стадіях життєвого  циклу, і розробці рекомендацій відносно перерозподілу фінансових потоків  між продуктами.

Нові продукти частіше  з’являються в зростаючих галузях і мають статус товару – «проблеми». Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони потребують істотної фінансової підтримки центру. Поки ці продукти асоціюються із значними негативними фінансовими потоками, залишається небезпека, що вони не зможуть стати товарами-«зірками». Головне стратегічне питання, що являє відому складність, – коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити занадто рано, то можна втратити потенційний товар-«зірку». В категорію товарів-«зірок» можуть потрапити як нові продукти, так і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш значний.

Товари-«зірки» – це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить засобів, для того щоб підтримувати високу частку ринку, що динамічно розвивається. Але незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий доход досить низький, тому що вимагаються істотні інвестиції для забезпечення високих темпів росту, щоб скористатися кривою досвіду. У менеджерів існує спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку, однак це може виявитися хибним, тому що в довгостроковій перспективі даний продукт може перетворитися в товар-«дійну корову». В цьому сенсі важливі майбутні доходи товару-«зірки», а не поточні.

Коли темп росту ринку  сповільнюється, товари-зірки стають «дійними коровами». Це продукти, чи бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають значних інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки. Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але і забезпечують можливості для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутній ріст підприємства. Для того, щоб феномен товарів – «дійних корів» повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідне компетентне управління продуктами, особливо в сфері маркетингу. Конкуренція в галузях, що перебувають в стагнації, дуже сильна. Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку частки ринку і пошук нових ринкових ніш.

Товари-«собаки» – це продукти, що мають низьку частку ринку і не мають можливостей росту, тому що знаходяться в непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки в таких бізнес-одиницях нульові чи від’ємні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товарів – «дійні корови» чи «зірки»), то від цих бізнес-одиниць варто відмовлятися. Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей. Місткі ринки «зрілих» галузей деякою мірою захищені від різких коливань попиту і значних інновацій, що докорінно змінюють смаки споживачів і дозволяють підтримувати конкурентоздатність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринку лез для гоління).

Таким чином, бажана послідовність  розвитку продуктів наступна:

«Дикі кішки» —> «Зірка» —> «Дійна корова» [і якщо неминуче] —> «Собака»

Реалізація такої послідовності  залежить від зусиль, спрямованих  на досягнення збалансованого портфеля передбачає, в тому числі, рішуче відмовлення  від безперспективних продуктів. В  ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинний включати 2–3 товари-«корови», 1–2 «зірки», декілька «проблем» з орієнтацією на майбутнє і, можливо, невелику кількість товарів-«собак». Типовий незбалансований портфель має, як правило, один товар-«корову», багато «собак», декілька «проблем», але не має товарів-«зірок», здатних зайняти місце «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно обнадійливі. Надлишок нових товарів може привести до фінансових проблем. В динамічному корпоративному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:

• «траєкторія новатора». Інвестуючи в науково-дослідну роботу засоби, одержувані від продажу товарів–«дійних корів», підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, який займає місце «зірки»;
• «траєкторія послідовника». Засоби від продажу товарів–«дійних корів» інвестуються в товар-«проблему», на ринку якого домінує лідер. В даній ситуації фірма вибирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, і товар – «дикі кішки» перетворюється в «зірку»;
• «траєкторія невдачі». Внаслідок недостатнього інвестування товар-«зірка» втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром – «дика кішка»;
• «траєкторія перманентної посередності». Товару – «дика кішка» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар – «собака»).

Матриця Бостонської консультаційної  групи являє собою корпорацію що складається з декількох підрозділів, практично не залежних один від іншого у виробничо-збутовому плані (бізнес-одиниць), що позиціонують себе на ринку в залежності від значень двох критеріїв.

Суть портфельного аналізу  полягає у визначенні того, в яких підрозділів вилучити ресурси (вилучають  у «дійної корови») і кому їх передати (віддають «зірці» чи «дикі кішці»). Основні рекомендації Бостонської  консультаційної групи по корпоративному портфелю зазначені в табл. 1. Варто  зазначити, що вказані стратегії  обґрунтовані лише настільки, наскільки  реалізуються гіпотези, на яких вони базуються.

Отже, аналіз на основі матриці  БКГ дозволяє зробити наступні висновки:

• визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;
• оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;
• оцінити збалансованість корпоративного портфеля.

Таблиця 1. – Рекомендації Бостонської матриці

При проведенні портфельного аналізу на практиці керівництво  підприємства може зіткнутися з безліччю проблем методологічного плану. Зокрема, у багатопродуктових компаніях важко ідентифікувати бізнес-одиниці, а також вибрати межу, що поділяє швидко і повільно зростаючі види бізнесу, складно провести групування бізнес-одиниць з метою розробки єдиної стратегії розвитку і т.д. Проте портфельний аналіз використовується при формуванні корпоративної стратегії завдяки властивим йому перевагам. Портфельний аналіз має позитивний ефект за наступними напрямками: