Материальное и моральное стимулирование персонала

 

Влияние. Побудительным мотивом  для людей может быть

стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в

«причастности», т.е. в теплых дружеских  отношениях с другими участниками  работы, всегда имела место. Организация  через свою политику вовлечения создает  побудительные стимулы, ставя людей  в такие

ситуации, когда их взгляды могут  быть выражены, выслушаны и послужить  руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают  служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая  тем самым продуктивную работу всей системы.

 

Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном  российском предприятии уступает место  дифференцированной системе материального  стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости  от пола, возраста, профессионального  статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с  учетом морально-психологических характеристик  работников.

 

К наиболее актуальные подходам в настоящее время относят следующие. Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету. Премия — также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника. Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором. Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Стимулировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать). Качества и условия самой работы. Пытаться стимулировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий. Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские стимулирующие факторы. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде. Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста. Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1.         Егоршин  А. П. Управление персоналом. –  Н. Новгород: НИМБ, 1997 – 607с.

 

2.         Капустин  А. Мотивация менеджмента –  залог стабильности компании // ЖУК,  №6, 2003

 

3.         Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001.

 

4.         Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.:ФБК-Пресс, 1998. – 504 с.

 

5.         Миграбян А. В погоне за стимулированием// ЖУК, №3, 2004

 

6.         Мотивация  персонала.//Вопросы экономики, №2, 1996.

 

7.         Платова  К. Индивидуальный подход к  стимулированию отдельных сотрудников//Управление  персоналом, №9, 2004

 

8.         Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004.

 

9.         Тульчинский Г. Поддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2001.

 

10.       Удалов А.  Стимулирование персонала.// Персонал  Микс, №1, 2001.

 

 

[1] Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004.

 

[2] Удалов А. Стимулирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2001.

 

[3] Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004.