Малый бизнес в Нижегородской области

      Таким образом, наивысшие показатели развития малых предприятий в целом  наблюдаются в центральных районах  и районах, где отмечается высокий  уровень развития инфраструктуры поддержки  предпринимательства и тесная работа районной администрации с предпринимательскими кругами (Арзамасский, Шахунский, Шарангский). Районы с наименьшими показателями развития удалены от областного центра.

      По  данным, предоставленным районными  администрациями в первом полугодии 2000 года по сравнению с 1999 годом, наблюдается  рост количества субъектов малого предпринимательства  в различных районах согласно таблице 6 приложения 9.

      Значительное  увеличение числа малых предприятий  отмечается в тех районах области, где замечен существенный спад количества субъектов малого предпринимательства  в 1999 году: Гагинский, Уренский, Воскресенский, Д.Константиновский, Тонкинский. В таких районах, как Ардатовский, Б.Мурашкинский, Богородский, Володарский, Воротынский, Выксунский, Городецкий, Краснобаковский, Кулебакский, Пильнинский, Сергачский, Шарангский наблюдается стабилизация: число малых предприятий за последние два года изменилось незначительно.

      Продолжается  уменьшение числа малых предприятий  в Балахнинском, Бутурлинском, Вадском, Вачском, Володарском, Первомайском, Семеновском районах, резко ухудшилась ситуация в Сеченовском и Шатковском районах, где число малых предприятий уменьшилось по сравнению с 1999 годом соответственно на 90% и 54%.

      После резкого увеличения числа малых  предпринимательских структур в 1999 году наблюдается их уменьшение в 2000 году в Борском, Княгининском, Починковском и Шахунском районах.

      Таким образом, существенных сдвигов в  региональной структуре малых предприятий  пока не происходит, но все же можно  выделить положительный процесс  постепенного, более гармоничного распределения  малых предприятий по различным  районам Нижегородской области.

      Интересным  представляется сравнение показателей  вклада малых предприятий в экономику  области с аналогичными показателями республики Татарстан, приведенных  в табл. 7 в приложении 10.

      В Нижегородской области имеется  на 1044 малых предприятий меньше, чем в республике Татарстан, однако отмечается больший рост их числа. Доля занятых в сфере малого предпринимательства в Нижегородской области превышает данный показатель республики Татарстан. Значительное превосходство нашей области в сфере малого предпринимательства можно отметить и при сравнении объемов произведенной продукции и услуг. При этом распределение малых предприятий по отраслям экономики имеет схожую структуру, что показывает табл. 8 в приложении 11.

      В Нижегородской области удельный вес малых предприятий, занятых  в промышленности, строительстве  и сельском хозяйстве больше, чем  в республике Татарстан.

      Очевидно, что малое предпринимательство  в Нижегородской области переходит  к этапу развития, когда основное значение приобретают эффективность  малых предприятий, построение при  их участии новых хозяйственных  связей, активизация их производственной и инновационной деятельности. Меняется отраслевая структура малого предпринимательства  в сторону увеличения промышленного  производства. Таким образом, можно  сделать вывод о высоких потенциальных  возможностях малых предприятий, что  отражает табл. 9 в приложении 12.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА  

3.1. Стратегии развития  малого бизнеса

      Изменения, происходящие в России, и в Нижегородской  области в частности, все больше требуют от предпринимателей умения видеть перспективы, принимать обоснованные стратегические решения. Внешняя среда  меняется настолько быстро, что многие предприятия не успевают реагировать  на эти изменения (изменения в  законодательстве, смена власти, рост цен и тому подобное) и не выдерживают  жестких условий конкурентной борьбы. Это относится и к малым  предприятиям, которые вынуждены  бороться “за место под солнцем” с крупными и средними фирмами. Непосредственными  причинами краха малых фирм в  половине случаев являются незначительные объемы продаж, в 25% - конкуренция, в 15% случаев - слишком большие эксплуатационные расходы.

      Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

      В настоящее время в российских компаниях, где занимаются стратегическим планированием, для него созданы  специальные подразделения численностью до несколько десятков человек. Казалось бы, столь дорогая игрушка может интересовать только большой бизнес. Действительно, в полном объеме она доступна, по оценке специалистов, 50-70% компаний рейтинга “Эксперт 200” и банкам . Но по оценке этих же специалистов, уже через год не только крупные, но и большинство средних и мелких компаний в России, чтобы выжить, будут вынуждены применять “дешевые варианты” стратегического планирования.

      Прежде  чем перейти к рассмотрению стратегий, используемых малыми предприятиями, необходимо уточнить само понятие “стратегия”. В научной литературе существует несколько толкований этого понятия. В одном из них под стратегией понимается “генеральное направление  действия организации, следование которому должно привести её к достижению своих  целей”. Другими словами, стратегия - это инструмент достижения долгосрочной цели. Она объясняет, что нужно  сделать, чтобы достичь конкретной цели. Необходимо сказать, что нет  одного оптимального подхода к определению  стратегии, существуют различия, зависящие  от размеров организации.  Процесс определения стратегии в организациях малого бизнеса значительно отличается как по своей природе, так и по требованиям. Это обусловлено следующими обстоятельствами:         

 А)  Малый бизнес производит сравнительно  мало товаров и услуг.         

 Б)  Ресурсы малого предприятия ограничены.          

 В)  Основное их конкурентное преимущество - это способность быстро меняться.          

 Г)  Они, в основном, не имеют формальных  процедур для наблюдения за  внешней средой, для создания  прогнозов или оценки и контроля  стратегии, которой они руководствуются  в данное время.         

 Д)  Основная часть управленческого  аппарата получила свои знания  в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться  на опыт и интуицию, а не  на формальные процедуры.

      Из-за этих причин процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что малые предприятия совсем не занимаются разработкой стратегии или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективная разработка стратегии, даже если она неформальная и значительно упрощенная. Эксперты стратегического планирования считают, что в малом бизнесе стратегия должны формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров. “Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение - вот ключ к успеху”.

      Существуют  следующие стратегии  развития малого бизнеса.

     Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей:

     ·     выпускать марочный продукт по лицензии крупной фирмы;

     ·     осваивать и выпускать копию, прообразом которой является какой-либо оригинальный продукт. Конкурентоспособность “копии” обеспечивается значительно меньшей ценой, так как все расходы на научно-исследовательские разработки продукта и рекламные затраты несут крупные фирмы, выпускающие оригинальный товар.

     Стратегия оптимального размера. Эта стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков и тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытового обслуживания, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особенного спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги, выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и так далее). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

      Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы, комплектующие у малых предприятий. В свою очередь, малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику “ограничения доли оборота на одного крупного клиента”, согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому их крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

     Стратегия участия в системе  сбыта (использования  преимуществ) крупной  фирмы. Используя эту стратегию, малые фирмы выступают в качестве представителей крупной, участвуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное и послепродажное обслуживание).В сферах торговли и услуг издержки производителя значительно ниже, чем в промышленности, поэтому организация бизнеса в этих сферах требует относительно небольших средств. Конкурентоспособность малых предприятий проявляется в первую очередь в работе на мелкомасштабных рынках, то есть в непосредственном контакте с потребителем.

      Многообразие  рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует прежде всего свои главные преимущества - гибкость, мобильность, территориальную маневренность. Можно выделить 4 основных стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции и наилучшим образом использовать свое преимущество. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию фирмы. Следующие две связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

      Удачной формой сотрудничества крупных и  малых фирм в торговле и сфере  услуг является “франчайзинг”.В соответствии с франчайзным соглашением франчайзер - крупная родительская компания - обязуется снабжать малую фирму, действующую в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанной технологией бизнеса и предоставить ей торговую марку, финансовую помощь. При этом малая фирма (франчайзи) обязуется предоставить франчайзеру услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий и выплатить крупный первоначальный взнос, а затем отчислять определенные проценты от объема продаж. Малой фирме запрещается продавать товары конкурирующих фирм, устанавливаются достаточно жесткие правила поведения на рынке.

      С целью определения прав и обязанностей франчайзера и франчайзи обычно заключаются франчайзные контракты. В типовом договоре франчайзер соглашается на:

       - предоставление исключительного  права франчайзи вести бизнес на определенной территории;

       - поставку франчайзи продукции по льготным ценам;

       - благоприятное деловое отношение  компании франчайзера к фирме-франчайзинг;