Лидерские качества в управлении

В зависимости от влиятельности  неформальных лидеров и степени  их лояльности официальному руководству  организации, доверия и согласия с управленческими решениями  и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной  сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют  функции хранителей и передатчика  информации. Они заполняют «пустоты»  формальной коммуникации, объясняют  и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации  и ее членах. Фактически они формируют  общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента.

Итак, барьерами, которые  препятствуют эффективной организационной  коммуникации, являются:

— Страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера.

— Отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации.

— Непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх.

— Потеря и искажение смысла сообщений посредниками.

— Феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых  руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную  систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Влияние и власть

 

Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое  вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых  одно лицо может влиять на другое, могут  быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации  таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может  также влиять на другого и с  помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких  официальных полномочий ни в одной  политической организации и никогда  лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать  влияние таким способом, который  легко предсказать и который  ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы  сделать свое лидерство и влияние  эффективными, руководитель должен развивать  и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные  эмоции с того самого момента, как  Лорд Эктон сказал: «Власть имеет  тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство  людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые  считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе не обязательный компонент  власти. В действительности мы скоро  узнаем, что кулак, даже в бархатной  перчатке, в некоторых обстоятельствах  может скорее уменьшить, а не увеличить  власть. По нашему определению:

Власть – это возможность  влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать  власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые  им не подчинены, и практически никто  в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться  непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она  – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит  от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть  окружающей руководителя среды. Без  содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое  для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько  сложнее.

Даже в том случае, когда  руководитель обладает четко определенными  полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные  могут отказаться выполнить просьбу  руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные  рабочие обычно гораздо более  образованы и меньше согласны смиряться  с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять  напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий  персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии  эффективно взаимодействовать с  этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять  свою собственную работу, а это  обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового  вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты  лидерства, являются фактически единственными  средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения  и достижения, целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто  и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает  ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

2.1 Формы власти  и влияния

 

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать  под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость  от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете  вы. Это «что-то» есть у нас  всех. По определению Маслоу – основные потребности следующие: физиологические  потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности  в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают  людей исполнять желания другого  человека, удовлетворяя неудовлетворенные  потребности или препятствуя  их удовлетворению, или они побуждают  исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.

Власть может принимать  разнообразные формы, Френч и  Рэйвен – исследователи в области  власти и лидерства (руководства), разработали  удобную классификацию основ  власти. Согласно их классификации, имеется  пять основных форм власти:

— Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

— Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

— Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

— Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

— Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Поэтому законную власть очень  часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми .

2.2 Власть, основанная  на принуждении (влияние через  страх)

 

Власть посредством принуждения, влияние через страх – так  представляют себе власть люди, критикующие  ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла  бы из организаций, после того как  эмансипация отменила кнут Саймона  Легри. Жестокость часто служит посредником  страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что  напрямую угрожают его фундаментальной  потребности – выживанию или  защищенности.

Многие люди испытывают острейшее  беспокойство по поводу того, что они  могут лишиться защищенности, любви  или уважения. Поэтому даже в тех  ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно  или бессознательно – разрешают  на себя влиять.

Страх на рабочем месте. Рабочее  место дает богатые возможности  развивать власть, используя страх  и принуждение, потому что множество  наших потребностей удовлетворяются  именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко  и эффективно использовать страх, что  некоторые руководители часто прибегают  к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или  понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда  подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более  тонкие способы вселения страха.

Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный способ, который  наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все  же эффективно вселять страх в  своих подчиненных. Все, что сделала  компания «Охайо Белл» – это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм  как бы моделировал прогноз будущего – когда Конгресс собирался национализировать  телефонную систему, так как она  постепенно разорялась и теряла способность  оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29 млн. долл..

Влияние через страх, может  быть направленно не только на подчиненных. При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к  чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству  по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо  чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку  авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как  правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного  воздействия, унижение выдается руководителям  в малых дозах: вскользь брошенное  замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой  все отказываются; выделение менее  удобного кабинета. Это лишь малая  доля имеющихся способов вселить  в руководителя страх, что он или  она не пользуются должным уважением  и им, возможно, следует работать более напряженно.

Слабые стороны влияния  через страх.

Страх может быть использован  и фактически используется в современных  организациях, но не часто, так как  он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У.Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса показывает, что, в конечном счете, страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.