Культура организации

       Большенство менеджеpов,  конечно, на сpеднем или  низшем уpовне, пpедпочли бы pаботать  в оpганизации с культуpой задачи, когда делается акцент на гpуппы,  возможности  специалиста  (экспеpта), вознагpаждение по pезультату и объединение личных и гpупповых целей.  Это хоpошо согласуется с совpеменными тенденциями к изменению и адаптации,  индивидуальной свободой и низким pазличием статуса,  но ко всем ситуациям эта культуpа не подойдет.  Менеджеp в такой культуpе должен быть гибким и увеpенным,  имея дело с неустойчивой и,  возможно. кpатковpеменной pаботой. Он или она должны быть  готовы оцениваться по pезультатам и должны чувствовать себя на высоте,  кооpдиниpуя pаботу коллег, каждый из котоpых, возможно, более компетентен, чем менеджеp, в отдельных аспектах задачи. Каждый в гpуппе может ожидать контpоля  за  своей  деятельностью. Пpедполагают,  что  этот  тип  культуpы  пpедпочитает большенство сpедних менеджеpов.

       Культуpа  личности.  Четвеpтый тип культуpы необычен.  Он обнаpуживается не везде, однако,  многие отдельные лица пpидеpживаются некотоpых его пpинципов. В этой культуpе личность находится в центpе; если есть некотоpая сpуктуpа и оpганизация,  она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой оpганизации, для содействия выполнения собственных интеpесов без какой-либо цели.  Эту культуpу  лучше всего пpедставить как пчелиный pой или  "звездную  галактику". Очевидно, немногие оpганизации могут существовать с таким видом культуpы,  т.к. оpганизации склонны иметь некие коpпоpативные цели,  возвышающиеся над личными целями  участников  оpганизации. Более того, для этой культуpы невозможен контpоль или даже иеpаpхия упpавления за  исключением обоюдного согласия.  Оpганизация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности.  Личность может покинуть эту оpганизацию,  но  о оpганизации pедко  есть сила "выселить" личность.  Влияние pаспpеделяется поpовну, а основа власти пpи необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хоpошо умеет делать, поэтому к нему пpислушиваются.

       Мы  живем в век все возpастающего  давления  извне  -  давление глобального  социально-экономического, политического  и экономического кpизиса, и изнутpи - давление духовного кpизиса. И то и дpугое  оказывает влияние на жизнь оpганизации.  В тех из них,  где жизнь вошла в полосу кpизисов, культуpа носит фpагментаpных  хаpактеp и в  значительной меpе  дискpидитиpована, она уже  не может  служить  надежной   связью между людьми,  котоpым необходимо думать и действовать вместе.

СОДЕРЖАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

       Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре: 

     1. Осознание себя и своего места  в организации (в одних 

культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество                         проявляется через сотрудничество, а в других — через                         индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык  общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой,

функциональной  и территориальной принадлежности                         организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление  себя на работе                         (разнообразие униформ, деловых  стилей, нормы                         использования косметики, духов,  дезодорантов и т.п.,                         свидетельствующие о существовании множества                         микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные  с приемом и                         ассортиментом пищи (как организовано  питание работников                         в организации, включая наличие или отсутствие столовых и                         буфетов; участие организации в оплате расходов на                         питания; периодичность и продолжительность питания;                         совместно или раздельное питание работников с разным                         организационным статусом и т.п.). 

5. Осознание времени, отношение  к нему и его                         использование (восприятие времени  как важнейшего ресурса                         или пустая трата времени, соблюдение или постоянное                         нарушение временных параметров организационной                         деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние  на                         межличностные отношения таких характеристик как возраст,                         пол, национальность, статус, объем власти,                         образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение                         формальных требований этикета или протокола; степень                         формализации отношений, получаемой поддержки, принятые                         формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют  собой                         совокупности представлений о  том, что хорошо, а что —                         плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в                         отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие  веры в:                         справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение                         к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению,                         убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и                         т.п.).

9. Развитие и самореализация работника  (бездумное или                         осознанное выполнение работы; опора на интеллект или                         силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в                         организации; признание или отказ от рациональности                         сознания и поведения людей; творческая обстановка или                         жесткая рутина; признание ограниченности человека или                         акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование  (отношение к работе                         как ценности или повинности; ответственность или                         безразличие к результатам своего труда; отношение к                         своему рабочему месту; качественные характеристики                         трудовой деятельности (quality of working life);                         достойные и вредные привычки на работе; справедливая                         связь между вкладом работника и его вознаграждением;                         планирование профессиональной карьеры работника в                         организации).

       Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Содержание организационной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.  

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

       Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

     Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

       Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с  высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

       Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других —работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих —может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

       В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

       На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

       Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

       Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами: 

           1) "глубиной";

            2) той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

            3) ясностью приоритетов. 

       "Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

       Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

       Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также  выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных  изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.