Кризисные ситуации

Ни для кого не секрет, что истинная суть вещей  и людей познается в кризисной  ситуации. Вспоминаем пословицу –  друг познается в беде. Вот и  сегодняшний кризис стал для руководителей  и сотрудников своеобразной проверкой. В трудные времена компания демонстрирует, насколько она соответствует  тем ценностям, которые декларирует, является ли она тем, о чем заявляет. 

Именно в момент кризиса выясняется, кто в компании работает, а кто создает видимость  бурной деятельности. И на уровне систем - среди компаний на рынке – также  становится понятно, какие компании действительно понимают, что они  несут своему потребителю и целому миру в их лице, а какие - нет. Те компании, которым не на что опереться внутри себя, нет реальной, а не наскоро  сфабрикованной напоказ миссии и  ценностей, сходят со сцены.

 

Именно корпоративной  идеологии, как инструменту совладания с кризисной ситуацией, в последнее  время посвящены многие форумы и  конференции для топ-менеджеров и директоров по персоналу. В ходе обсуждения роли, позиции и программы  действий руководителя сформировалось несколько позиций, которые может  занять руководитель в настоящий  момент.

Какие же это позиции? 

Первая - Позиция  виноватого

 

Когда первое лицо посредством  внутреннего коммуникатора, в том  числе HR, ходит и говорит всем: Ребят, ну извините. Ну, понимаете, кризис. А смотрите, у других еще больше сокращают. Мы вот как-то стараемся, мы вот для вас все делаем. И  во многих материалах, которые сейчас идут в деловой прессе, связанные  с тем, что кому говорить, просто предлагается занять эту позицию  виноватого.

Все надо объяснять, нужно быть максимально открытым, и людям надо рассказать, что мы не такие плохие, как вам кажется. На самом деле мы хорошие, мы, конечно, вам все подрезали, сделали небольшое  кадровое обрезание, но по минимуму. И  смотрите: у соседки муж приходит утром и пьяный, и ничего. А  я прихожу ночью и почти  трезвый, а ты еще возмущаешься. Это  позиция такая извинительная. Не смогли, но не до конца не смогли.  

Вторая – Позиция  агрессивно-активная

 

Когда мы говорим: У  нас кризис. Вот теперь вы, сволочи, попляшите. И сволочи понимают, что  еще месяца два назад они бы что-нибудь в курилке сказали. А  теперь и в курилке не скажут, потому что - а вдруг? А вдруг слышно? И тогда под нож пойдут самые  разговорчивые. Поэтому такая позиция: а вот теперь, сволочи, тоже достаточно популярна.

Есть, например, компании, в которых непонятно еще, в  каком объеме, но уже запланированы  сокращения. Генеральный директор там  проходит с утра по всем офисным  сотрудникам, поглядывает на всех. Как, помните, в школе? Отвечать пойдет…ммм…  пойдет отвечать…. Все офисные сотрудники сразу: работать, работать, работать. Он идет, и ему прямо медом растекается. Он смотрит, и никто даже головы не поднимает, все работают. Не дай Бог  попадет под эту самую галочку, что потом первым пойдет под сокращение.  

На самом деле эти позиции виноватой зажатости  и агрессивного продавливания - обе  не очень продуктивные. Если в первой ситуации ты считаешь себя виноватым, то почему бы сотрудникам тем более  с этим не согласиться. Они будут  ходить и говорить: Да, он оправдывается, но все-таки.

Если ты активен, агрессивен, и т.д., то может быть не сейчас – сейчас все прижухли – но потом тебе это отольется. Как только у людей появится возможность, появится перспективы, выбор и т.д., они будут говорить Эти сволочи, которые у нас руководители. То есть сейчас такой руководитель кует свой сиюминутный успех и одновременно свой неуспех через год-два.

Обе позиции, несмотря на всю свою непохожесть, имеют одну общую слабость – они направлены на решение проблемы здесь и сейчас, то есть на то, чтобы избежать неудачи, а значит изначально обречены на проигрыш.

Именно эта тенденция  – тенденция сокращения издержек и избегания неудач - так характерна для многих компаний в кризисной  ситуации. И такая позиция не требует  особенного взлета креативности.

Да и само понятие  креативность в обычной ситуации чаще всего применялось в приложении к созданию чего-то внешнего, например, новых продуктов и услуг, новых  льгот для персонала. В ситуации кризиса резко возросло число  неизвестных переменных в уравнении  ведения бизнеса. Роль креативности также выросла в геометрической прогрессии. Проверенные стратегии  перестали работать, приходится на ходу создавать новые, пользуясь  технологиями позитивного мышления. И вот, если креативно посмотреть на происходящее, то что же мы имеем  на сегодняшний день. 

Третья – Позиция  кризис как максимальное количество возможностей

 

Возможностей для  компании. И это должны понимать все первые лица и все люди, которые  первым лицам обеспечивают работу, в том числе с кадровым ресурсом, с человеческим ресурсом.  

Возможность первая – освободиться от балласта.

 

Кризис – хорошая  возможность выявить и освободиться от балласта. Если раньше руководители всегда имели такую организационную  возможность, но не имели моральной, психологической. И выбирали за счет сверхприбыли - держать балласт у  себя. Например, приходила девочка  офис-менеджер, ничего не умела. Она говорила честно: Ничего не умею, хочу тысяч 35 минимум. При этом учиться особо не хотела, и все время сидела в одноклассниках.

Кто-то в одноклассниках, кто-то в контакте, кто-то еще в  каких-то делах. А если IT-шники забанивали все это, начинался страшный вой: Нам для работы надо! Мы с коллегами  общаемся. Поэтому если раньше весь этот офисный планктон сидел в  одноклассниках и не очень-то расстраивался, понимая, что он – балласт, то на сегодняшний день весь народ страшно  не хочет, чтобы его считали офисным  планктоном, по понятным причинам –  эти в сачок идут первыми.

С другой стороны  – появляется возможность реальной диагностики с целью выявления  ключевых компетентов. Причем у нас  есть на это моральное право, психологическое, экономическое, и т.д. Мы говорим  о том, что у нас остаются ключевые компетенты, все остальные – извините. 

Возможность вторая – мотивирование ключевых компетентов.

 

Если раньше мы говорили, что мы компания, мы команда, мы всех должны победить, на что они уныло  кивали: Да, это хорошо. Зарплата когда? Задерживать не будем?. То сейчас перед  лицом врага любая команда  сплачивается. У нас есть общий  враг, нам нужно пережить кризис. Поэтому мы можем собирать людей  говорить: для того, чтобы пережить кризис мы можем и должны лучше  работать, мы должны лучше учиться, мы должны то-то, и то-то. И если этого  не происходит, то вы просто предаете команду. У нас трудные времена. Появляются морально-этические соображения, которых  еще полгода назад не было. Ключевые специалисты всегда думали: У вас  денег полно, делитесь давайте, вы начальство! Сейчас ситуация такая, что можно  оставить лучших, можно мотивировать лучших на ту ситуацию, которая сейчас реально складывается.  

Возможность третья - интеграция внешних ресурсов.

 

Что делают сейчас наиболее продвинутые компании? Они сокращают  на 50%, а потом набирают еще на 30%. Потому что у руководителей  появляется возможность рыночного  реинжениринга. Можно не только выявить  и оставить своих ключевых компетентов, но и набрать тех ключевых компетентов, которых сейчас в массовом порядке  сокращают другие компании. Это реальный внешний ресурс. Более того, их можно  набрать дешево.

 

Как сейчас в корпоративном  управлении говорят: 4 компании погибнут, но пятая обязательно поднимется. Каждому первому лицу и каждому  ответственному за какое-то направление  нужно сейчас решить: мы хотим быть этими четырьмя компаниями или мы хотим быть пятой. Вот пятая –  это та, которая минимизирует издержки, выделяет максимум свободных средств  и приобретает на эти свободные  средства: новые бизнесы. Те бизнесы, которые не выдерживают конкуренции, близки к разорению, которые можно  купить за бесценок. Соответственно, появляется ситуация слияний и поглощений.

 

Соответственно, если мы решаем, что мы пятая компания, то мы должны поджаться, освободить ресурсы  и на эти ресурсы брать то лучшее, что предлагает рынок. А это лучшее – это не только бизнесы, это прежде всего человеческие ресурсы, которые  есть сейчас в свободном полете на рынке. Потому что сокращают сейчас еще не все, но планируют почти  все. У кого-то 20%, у кого-то – 30%, у  кого-то 40%, и т.д. Т.е. через полгода, через год компания имеет возможность  выйти из этого кризиса не только обновленной, но и усиленной, в том  числе в кадровом потенциале.  

Креативность может  понадобиться и в решении массы  возникающих проблем 

Первая проблема – Интеграция.

 

Компания в одночасье  получает достаточное количество ключевых компетентов с очень разным опытом, пришедших из компаний с очень  разными организационными культурами, с очень разными ценностями. На сегодняшний день об этом очень много  говорят. Конечно, можно сказать, что  нам не важны ценности, а важно  то, что люди делают. Но дело в том, что сейчас наша проблема – они  приходят и делают одно и то же, но в голове у них за этим стоят  абсолютно разные вещи. Они пришли из разных компаний, с разной мифологией, с разных должностей, и т.д. И начинается базар-вокзал.

То есть первый вопрос – это интеграция плохо лежащего в некую команду. Для этого  руководителю нужно осваивать новые  лидерские технологии. С какой  целью? Попробуйте сейчас поуправлять  десятью гениями, каждый из которых  считает, что он больший гений, чем  ты. Это совершенно особые технологии работы, которые нужно осваивать. Это первая проблема. 

Вторая проблема – Cтратегическая - Cлияния и поглощения.

 

Объединяются компании с разной мифологией, с разными  корпоративными культурами, с разными  системами ценностей, и это головная боль HR-подразделения. Потому что первое лицо не будет слушать о том, что  если у одних бюрократическая  культура, а у других – автократическая, то что при слиянии получится. Кто кого поборет?

Процессы интеграции сложны даже если большая компания интегрирует маленькую, а если она  интегрирует несколько маленьких? А если, а если, а если?  

Третья проблема – создание новой корпоративной  культуры.

 

Существующая на сегодняшний день корпоративная  культура и ценности в рамках организации  не приспособлены к кризису. Они  приспособлены к периоду сверхприбыли, они приспособлены к периоду  спокойной жизни. Сейчас не работают все эти модели продвижения, бюрократическая, предпринимательская, и все прочие модели. Сейчас нужно разрабатывать, причем в дни, не в часы, но и не в месяцы точно – новую типологию  корпоративных культур.

 

В дни нужно разрабатывать  какие-то механизмы и инструменты  для создания устойчивой перед кризисом корпоративной культуры. Не просто оттранслировать: сократим 20%, и все  в напряжении – пока не знают  кто. Как только знают, напряжение падает и поднимается у тех 20%, которых  решили сократить.

 

А вот какой должна быть эта корпоративная культура – это особый разговор, но она  не должна быть похожа на корпоративную  культуру мирного времени. Точно  так же как отношения в армии  в боевых условиях не похожи на отношения  в мирное время. Дедовщина уходит сразу, отношения между генеральным  и подчиненными сразу другое. Тот, кто понимает, что у нас сейчас наступает военное время, понимает, что сейчас должна быть и культура другая.

 

Может быть, имеет  смысл посмотреть, что происходит в армии, когда начинается война, чем отличается это от мирного  времени. Это проблема трансформации  корпоративной культуры.  

Четвертая проблема – новый статус HR-а.

 

Роль и статус HR-службы, который существовал в  мирное время, абсолютно недостаточен для проведения всех этих изменений, поскольку сейчас ситуация уже совершенно иная. И либо руководители дадут HR-службам  какие-то дополнительные возможности  по влиянию, по созданию этих самых  команд, по влиянию на кадровую политику, для того чтобы они не просто советовали, а чтобы они разрабатывали  долгосрочные программы по работе с  людьми. До сих пор этих полномочий не давали, но до сих пор и угроз  таких серьезных не было перед  компанией. А на сегодняшний день эти угрозы приводят к необходимости  прислушиваться к HR-ам гораздо сильнее. Либо компания просто не ответит на эти вызовы.