Корпоративный тайм-менеджмент

     2. Договоренности — общие «правила  хорошего тона» в отношении  времени.  

     ПРИМЕР  

Возник вопрос к коллеге — не звони сразу, запиши, и потом задай несколько  вопросов одним блоком.  

Такие правила  могут быть устными или закреплеными в письменной форме, в форме плакатов, табличек и т. п.  

3. Регламенты  — договоренности, исполнение которых  подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми).  

     ПРИМЕР  

«Получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем» либо «Ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе».  

4. Вещи, инструменты  — доски планирования, готовые  пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы.  

Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов — готовые настройки в корпоративной  системе личного и командного планирования, как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач применяются принципы и техники тайм-менеджмента.  

     ПРИМЕР  

«Жесткие  встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые — зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю.  

В Департаменте не было единого стандарта  личного тайм-менеджмента. MS Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.  

Для оптимизации командного тайм-менеджмента  была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, — людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.  

Гибкий  подход к планированию задач полностью  соответствует нашей  мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10–15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.»  

Селютин А., зам. директора  Департамента информатизации ОАО «РАО ЕЭС России» 
 

ТМ-регламенты и командные договоренности  

     Первым  шагом внедрения корпоративных  ТМ-стандартов является формализация языка, понятийного аппарата: что  есть «приоритетность» задачи, «срочность»  и т. д.  

     Следующий шаг после стандартизации языка  деятельности — формулирование правил ее организации, формализованных в  системе корпоративных регламентов  либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При  этом наиболее тонкий вопрос — соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в  те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для  эффективности фирмы.

Пример стандарта: алгоритм планирования дня 

     Стандартизацию  корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых понятных, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или MS Outlook). Основой такого стандарта может быть «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не прибегая к слишком жесткому планированию, тем не менее успевать выполнить ключевые задачи. Стандарт, первоначально созданный для одной из московских компаний, выглядит следующим образом.  

     Стандарт: правила ведения ежедневника  

     Организация времени сотрудника компании — это  не его «личное дело».  

     Ваша  организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.  

Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.  

     Приходить на встречи вовремя, перезванивать  именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой  же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.  
 

     Правила планирования в ежедневнике  

1. «Самая острая  память тупее самого тупого  карандаша». Все ваши встречи,  задачи и контакты в обязательном  порядке материализуйте в письменном  виде.  

2. Неряшливость  в обзоре дел — признак неряшливости  в голове. Пишите четким разборчивым  почерком, применяйте разные цвета.  Если используете условные обозначения,  обязательно перечислите их на  первой странице ежедневника.  

3. Контакты  — валюта бизнеса. Любую контактную  информацию фиксируйте не на  оборванных бумажках, а в отдельном  разделе ежедневника. Обязательно  указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, раб. и моб. телефоны, e-mail и т. п.  

     Сверяйтесь  с планом в течение дня и  корректируйте его при изменении  обстоятельств. План — не «закон». План — инструмент ориентации в обстановке. План — инструмент достижения результатов.  

     «Вещи»  как носители корпоративных стандартов  

     Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала прочитать, а потом применять, не максимально эффективны. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге, идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.  

     ПРИМЕР  

     Простейший  

Хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она несет в себе нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных культурных мероприятий.  

     Более сложный  

На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, стандартизировали эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы» и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.  

     Если  в деятельности компании активно  используются информационные технологии, могут быть чрезвычайно полезны  готовые текстовые блоки и  формы в соответствующих программах, например, в MS Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать.  

     «Одним  из направлений работы в проекте  внедрения тайм-менеджмента была формализация процесса согласования договоров. Для управления процессом была разработана форма задачи, определяющая основные параметры отслеживаемого договора. Форма создана без программирования, на базе «штатных» возможностей MS Outlook и содержит две вкладки: «Контроль» (для руководителя, ставящего задачу), и «Исполнение» (для сотрудника, ответственного за проведение договора)».  

     Руководитель  задает на вкладке «Контроль» основные параметры договора, после чего отправляет задачу исполнителю с помощью  функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит  весь порядок своих действий и  отмечает их осуществление.  

     Все изменения, вносимые исполнителем в  задачу, отображаются в «материнской»  задаче у руководителя. Также у  руководителя настроено специальное  табличное пользовательское представление, дающее обзор всех договоров. В этом представлении руководитель может  изменять приоритетность договоров  в зависимости от текущей ситуации, контролировать сроки их согласования, видеть статус договора — его согласованность  с различными департаментами. Средства автоматического форматирования позволили  настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цветами  и шрифтами в зависимости от близости планового срока согласования к  сегодняшнему дню. Эта простая обзорная матрица сделала процесс согласования договоров более «прозрачным» и  управляемым, позволила более жестко ставить и отслеживать целевые  ориентиры по срокам прохождения  договора.  

Селютин А., зам. директора Департамента информатизации ОАО «РАО ЕЭС России»  

 

     Завершая  тему корпоративных стандартов, стоит  заметить, что, как говорили древние  римляне, наилучший закон — это  всего лишь фиксация устоявшегося обычая. Наилучший стандарт во многих случаях  — формализация приемов, которые  люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты бывают наиболее работоспособны, просты и  эффективны.  
 

7.7. Направления дальнейших  исследований 

     Теме  корпоративного внедрения тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. А. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы», первое издание которой вышло в 2003 г. Естественно, в столь молодом направлении тайм-менеджмента существует масса интересных возможностей для исследователя.  

     Одно  из ключевых таких направлений —  оценка экономической эффективности  внедрения тайм-менеджмента в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), экономия времени, напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента.  

1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени  менеджеров по продажам на  вспомогательные операции и увеличении  — на непосредственное общение  с потенциальными клиентами можно  прогнозировать практически прямо  пропорциональное увеличение объемов  продаж (возможны исключения, обусловленные  рыночной ситуацией). Также целесообразна  оценка скорости реагирования  на запросы потенциальных клиентов  и сравнение ее с аналогичными  параметрами работы конкурентов,  как одного из ключевых факторов  конкурентоспособности.  

2. Сервисные  подразделения, непосредственно  взаимодействующие с клиентом. В  данном случае при эффективной  организации времени увеличивается  качество сервиса для клиента,  которое может быть связано  с финансовыми показателями через  ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой  и уровнем сервиса конкурентов.  

3. Внутренние  подразделения, не взаимодействующие  с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).  
 

     Отдельного  исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка: