Корпоративный тайм-менеджмент

     Банк24.ру первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным  стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам  хорошим другом и  помощником. Сегодня  тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала  Банка.»  

     Дьяконов  Б., канд. пед. наук, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру».  
 

«Десять заповедей тайм-менеджмента»  

     Диагностический ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей тайм-менеджмента» (табл. 7.1).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 7.1. Критерии и заповеди тайм-менджмента 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.  

     1. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.  

     2. Измеримость. Необходимость количественного  измерения показателей в общем  менеджменте — практически аксиома.  То же самое верно в отношении  и личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».  

     В ходе корпоративного проекта в группе компаний «MC-Bauchemie-Russia», входящей в тройку лидеров российского рынка строительных смесей, руководитель одного из департаментов искал способ «замотивировать» подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались «авральные» задачи, которых нередко бывало более 50%. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность планово-предупредительных работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в предотвращение пожара, чем завтра потратить неделю героических усилий на его тушение.  

     3. Системность. В личной работе  этот критерий оценивает согласованность  задач и проектов, «синергетический  эффект» их взаимодействия. В  командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»  

     4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто  отождествляют с жестким планированием,  «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.  

     5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.  

     6. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то непонятному закону природы всегда растет в объемах.  

     7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».  

     В корпоративном ТМ-проекте в сибирском  банке ОАО «Омскбанк» в практику заседаний Правления введены обязательные «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих ТМ-совещаний председатель Правления делится опытом личного освоения очередного инструмента «Учебного органайзера» и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими ТМ-шагам. Аналогичные совещания один из заместителей председателя Правления регулярно проводит со средними менеджерами. Таким образом удается решить одну из проблем тайм-менеджмента: «Как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?»  

     8. Своевременность. Этот критерий  оценивает как своевременность  в плане соблюдения сроков  выполнения задач, так и своевременность  осуществления проектов, не привязанных  к жесткому времени, что возможно  только при гибкой системе  планирования, оперативно реагирующей  на возникающие благоприятные  возможности.  

     9. Контролируемость. Если вы поставили  задачу подчиненному или договорились  о чем-то с коллегой, насколько  вы можете быть уверены в  исполнении? Потребуется ли много  раз напомнить об этой задаче?  

     В ходе ТМ-проекта в коммерческом отделе компании Comstar Telecommunications были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала «Excel-систему для секретаря» одним из трех лучших результатов, наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.  

     10. Легкость. Этот критерий оценивает  степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.  

     Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному  критерию — «Внимание к эффективности», описывающему уровень уважения к  своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его  «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

7.5. Методика ТМ-аттестации 

     ТМ-диагностика  позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.  

     Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360/270/180 градусов». Ее основные идеи:  

1. Один из  самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.  

2. Лучше всего  способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360°-аттестации  собирается структурированное мнение  о сотруднике всех, кто наиболее  плотно с ним взаимодействует:  руководства, коллег, подчиненных;  иногда клиентов. В 270°-аттестации  — только коллег и руководства,  в 180°-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270°-аттестация.  

3. Аттестация  является инструментом управления, а не основанием для «репрессий».  Обратная связь от коллег —  сильный мотиватор при условии ее объективности. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации.  

     Ключевым  моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной  беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.  

     Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько  коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе. В качестве примера приведем несколько первых вопросов, соответствующих критерию «материализованность»:  

     1. В ходе встреч и рабочих  совещаний аттестуемый сотрудник  письменно фиксирует основные  мысли (результаты, договоренности) и в дальнейшем пользуется  этими записями, например, при последующих  встречах.  

Всегда ,    Часто,      Иногда,       Редко,      Никогда,          Затрудняюсь оценить  
 

2. В ходе встреч  и рабочих совещаний аттестуемый  сотрудник для иллюстрации сложных  мыслей и структурирования проблем  рисует наглядные схемы, графики. 

3. Аттестуемый  сотрудник легко и быстро находит  у себя и выдает нужную информацию  по вашему запросу или запросу  других коллег.  
 
 
 

7.6. Корпоративные ТМ-стандарты 

     Диагностикой  и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.  

1. Язык, глоссарий  тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная» задача — имеющая серьезные финансовые последствия, для другого — поставленная руководителем высокого уровня. В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.