Корпоративная культура

    Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с  теми неизбежными жертвами, которые  они приносят ради того, чтобы стать  членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и  разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им. 

    Организация, в свою очередь, старается оправдать  эти издержки, создавая свои корпоративные  ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

    Заключительным  шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей  является внутриорганизационное признание  и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

    Иногда  в интересах стратегического  менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

    Если  произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

    Изменить  уже сложившуюся корпоративную  культуру непросто. Легко предсказуемые  препятствия и сложности связаны  с необходимостью изменения приобретенных  сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

    При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность  и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае “переоценка корпоративных ценностей” может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

    За ценностями идут официальные символы организации: название, знамя, логотип, эмблема, торговые марки.  Пример. Со слов руководителей на фирменном знаке Пенсионного Фонда Народного Банка Казахстана по заказу менеджмента дизайнер разместил фигуру, которая напоминает половину улыбки. Объяснение этому в том, что фонд ценит своих клиентов, любит их и улыбается им.

    Слоганы, девизы, гимн – те же символы, но не графические, а словесные (вербальные).

    Гимн  – это хвала компании.  Спели гимн в минуты эмоционального подъема и   поверили в значимость своей компании.  

    К большому сожалению и в этом случае владельцы и руководители казахстанских  копаний не предают значения этим инструментам. Хотя есть и исключения - гимны АО «Казахтелеком», АО «Банк  Каспийский».

    Элементы  низшего уровня

    Элементы низшего уровня тоже хорошо работают.

    Нормы, мораль (этика).  Начнем с определений.  «Мораль – один из основных способов нормативной регуляции действий человека в обществе…Мораль регулирует поведение и сознание человека в той или иной степени во всех без исключения сферах общественной жизни: в труде, в быту…».^[13]

    «Этика  – … наука, объектом изучения которой  является мораль».^[14]   

    «Норма  – 2) Общепризнанное в определенной социальной среде правило, воззрение; правило поведения людей в  обществе…».^[15] 

    ⁵  

    Безусловно, акционерам, совету директоров, менеджменту стоит заниматься строительством морали и норм в коллективе. Обычно это делается путем создания этического кодекса компании.  «Наш опыт работы с большинством казахстанских компаний и компании из других стран Центральной Азии показывает, что многие компании останавливаются на первой и самой простой

    стороне дела – разработке и принятии кодекса. В действительности есть и другая сторона вопроса – заставить  работать кодекс этики. Это сложнейший вопрос и по значимости своей гораздо  важнее, чем первый. Однако решение данного вопроса в компании может дать колоссальные результаты как на уровне одной компании, так и на уровне корпоративной культуры в стране в целом.» (Нурлан Сарсенов, Директор института корпоративного управления в центральной Азии) 

    Ритуалы – это стандартные последовательности действий, не связанных напрямую с выполнением работы, но косвенно имеющие отношение к ней. Примерами ритуалов могут служить посвящение в специальность, проводы на пенсию, подъем знамени компании  и многие другие. Как и слоганы, девизы и гимн, ритуалы реферируют к определенным ценностям и позитивным эмоциям. При хорошо поставленной связи между результатами труда и ритуалами последние могут служить   стимулом для выполнения работы.

    В казахстанских компаниях появляются ритуалы. Только вот проблема в том, что они часто появляются спонтанно и не привязаны к корпоративным ценностям. А это означает, что они не оказывают необходимого влияния на убеждения и поведение сотрудников.

    Привычки  и традиции – это динамические стереотипы, определенные и стандартные большие или маленькие последовательности действий, которые могут влиять на результаты труда как позитивно, так и негативно. Создание и закрепление позитивных привычек и традиций приводит к росту производительности.

    Что касается традиций, то они тоже должны быть привязаны к системами ценностей организаций. Если компания объявляет своей ценностью персонал, то какими традициями она эту ценность поддержит. Раньше это поддерживалось традициями создания и укрепления рабочих династий, например. Сейчас это встречается реже. 

    Мифы – это вымышленные истории. Они часто являются образцом того, как «следует» жить. Например, типичными мифами являются сказки. И эти сказки формируют ценности у ребенка в тот момент, когда нет еще критичного мышления, опыта. И формируют ценности ближайшие, самые дорогие люди – мамы и папы, бабушки и дедушки. 

    Менеджменту компаний есть смысл создавать или  подбирать мифы, которые задавали бы сотрудникам выгодные компании стереотипы и ценности. И пропагандировать эти мифы.  Такие мифы могут содержать истории о «трудовых подвигах» или делах известных и неизвестных героев, не работавших на предприятии. Скажем, для воспитания молодых руководителей подойдут истории о великих менеджерах мира, таких, как Деминг или Якокка.

    Существуют  и другие элементы низшего уровня. Их место и значимость в управлении определяются компанией, ее внутренней средой.

    Заключение

    Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражена практически все грани  “пирамиды ценностей” организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе.

    В настоящее время в отечественной  теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к  изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. 

    Ценности  обнажаются в ситуации кризиса или конфликта. Между тем, ценности - ядра любой культуры, невозможно изменить ни доказательством их несостоятельности, ни демонстрацией более привлекательных ценностей. Изменения этого ядра проходят сравнительно медленно, даже при целенаправленном мощном воздействии, а исчезает оно вместе с самой культурой. 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  используемой литературы:

1. ЭЛЕКТРОННЫЙ УЧЕБНИК. Корпоративное управление: казахстанский контекст. Учебное пособие. Под общей редакцией Филина С.А

2. Статья  «Ценности как ключевой элемент  организационной структуры. Автор: М. Сухорукова
3. Статья из «Вестника корпоративного управления №10»