Корпоративная культура в индустрии гостеприимства

     Позитивная корпоративная культура:

     предоставляет сотрудникам четкие ориентиры

     делает возможной эффективную коммуникацию

     способствует принятию эффективных решений

     снижает затраты на контроль

     мотивирует сотрудников

     повышает лояльность персонала

     способствует стабильности организации

     Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии. Изменение корпоративной культуры - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе¹⁵.

     Формирование корпоративной культуры, а тем более изменение уже существующей на предприятии - сложная и многоаспектная задача. От ее решения во многом зависит успешность бизнеса. ¹⁶

     Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

     Корпоративная культура, как средство управления, может влиять на:

     мотивацию сотрудников;

     привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

     нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

     производительность и эффективность трудовой деятельности;

     качество работы сотрудников;

     характер личностных и производственных отношений в организации;

     отношения служащих к работе;

     творческий потенциал служащих.

     В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

     Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном. Следовательно, механизмы ее формирования тоже будут различными.

     На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Механизмы формирования содержания этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

     Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели механизмы проектной разработки стратегий, технологий, регламентов. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления могли начать "работать" и приносить финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.

     Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом.

     Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

     Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками организации.

     При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

     Выделяют два основных направления методики формирования¹⁷ корпоративной культуры:

     - поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;

     - закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

     Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации. Второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

     Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

     После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

     При формировании корпоративной культуры любой организации можно выделить пять первичных механизмов ее передачи¹⁸. К ним относятся:

     выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (все, что постоянно находится в поле зрения руководителя);

     критерии распределения поощрений и вознаграждений (сама система в действии, а не в теории);

     намеренное создание образцов для подражания (поведение руководства, мифы, легенды);

     стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (выработка новых стандартов в ходе кризисов);

     критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении (соответствие кандидата по профессиональной подготовке и ценностям и нормам организации).

     Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры -- менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

     К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

     композиция и структура компании;

     системы и принципы деятельности организации;

     дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

     истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

     официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

     Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

     1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

     2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации -- это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

     3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

     4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов - основателей" и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки». Также нормативное значение имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации.

     5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию, нормы и правила поведения. Еще один из методов выражения корпоративных ценностей -- это официальные документы, декларации, уставы. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения. Деловой кодекс¹⁹ содержит, как правило, три группы правил: