Корпоративная культура организации: ее основные элементы и особенности функционирования

     • Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации  и ее участников в необходимое  русло.

     Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

     • Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

     Культура  пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

     Методы  поддержания корпоративной культуры

     Существуют  методы  поддержания  корпоративной  культуры,  которые  не сводятся только к  найму  нужных  и  увольнению  ненужных  людей.  Основными группами методов являются следующие:

            - Усиление существующей мотивации  [ менеджеров], борьба  с  тем,  что работать просто надоело.  Участники  должны  «добрать»  необходимое  им  для высокой мотивации

            - Поддержка и ограничение инициатив

            - Канализация энергии конфликта.  Две важные  позитивные  стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей.

            - Раскрытие способностей сотрудников,  нахождение путей самореализации

            - Тренинг может служить для   диагностики  проблем  подразделения   или организации в целом.

            - Причем  важно  данный  процесс   не  смешивать  с  процессом   оценки персонала.

            - «Можно побывать в чужой шкуре». В  процессе  тренинга  в   различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного,  и  на себе почувствовать разницу  между  давлением,  манипуляцией  и  равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые  изменения  в собственной организации.

            - Создание теплой творческой  деловой атмосферы

            - Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм  как:  «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации  можно  и нужно  проявлять  инициативу»,  «в  нашей  организации  можно   работать   судовольствием».

            -  Поэтому  самое  важное,  что  должен  сделать  менеджер,  желающий сформировать корпоративную культуру - это сформулировать для  себя  основные ценности организации.

            - Осознание существующей культуры

            -  Соответствие  корпоративной   культуры   культуре   потенциального сотрудника

            - Адаптация новых сотрудников  к корпоративной культуре организации

            - Формирование к.к. - длительный и  сложный процесс. Это материал  для отдельной  статьи.  Отметим   лишь   основные   шаги:   определение   миссии организации, определение основных базовых ценностей

            - Выбор конкретного стиля (в  какой одежде лучше ходить  и т.д.)

            Способы передачи культуры

            В дополнение к очевидной ориентации  и программам  обучения  культура передается  работникам  и  другими способами.  Самые эффективные   -   этоинформация, традиции, символы и язык.

            Информация  содержит  описание  событий,  связанных  с  образованием организации; ключевых решений, которые определяют  стратегию  организации  в будущем; высшего  звена управления.  Она позволяет соизмерять  прошлое с настоящим,  обеспечивает  объяснение   текущей   практической   деятельности организации.

            Традиции. Соблюдение сложившихся   традиций  является  средством   для передачи  культуры,  так  как  с   традициями   связаны   главные   ценности организации.

            Символы. Дизайн и планировка  территории  и  зданий,  мебели,  стиль руководства, одежда являются  материальными  символами,  которые  передаются работникам.  Важна  и  степень  равноправия  в  организации,  обеспечиваемая высшим  менеджментом,  виды  и  типы   поведения   (т.   е.   рискованность, консерватизм,   авторитарность,   участие,   индивидуализм,   социальность), которые считаются приемлемыми.

            Язык. Многие организации и   их  подразделения  используют  язык  как способ идентификации членов организации с  ее  культурой  или  субкультурой.

     Изучая  его,  члены  организации  свидетельствуют  о  своем  принятии   этой культуры и  таким  путем  помогают  ее  сохранять.  Принятая  в  организации терминология действует как  общий  знаменатель,  который  объединяет  членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. 

3.2. Функционирование корпоративной культуры на примере зарубежных и отечественных компаний 

     Западная  корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.  
Процесс управления корпоративной культурой делится на два ключевых момента:  
- Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением; 
-  Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

     Один  из ярких примеров изменения культуры - опыт компании British Airways. По словам Николаса Георгиадиса, бывшего управляющего людскими ресурсами British Airways, культура компании содержала в себе много бюрократических элементов. Управление British Airways решило, что главная сфера изменений культуры - это обслуживание пассажиров и что ключ к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.  
Программу изменения культуры разделили на три части:

     1. Двухдневный интенсивный семинар,  предназначенный для персонала,  осуществляющего контакт с пассажирами.  Цель семинара - настроить людей  на то, чтобы они думали о  важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались  такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

     2. Один день - однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило  приблизительно 30000 человек;

     3. В первую очередь - управление  людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

• Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;
• Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;
• Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;
• Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;
• Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

     Другой  пример изменения корпоративной  культуры - опыт корпорации ICL. Программа  изменений культуры ICL была вызвана  к жизни новым менеджером, который  сказал: «Я постепенно осознал, что  у меня нет рычагов, чтобы вложить  мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

     1)   Обеспечение открытости системы  - предоставление потребителям большей  свободы выбора производителей  и создание гарантий на будущее;

     2) Организационная гибкость - способность  реагировать на быстроменяющийся рынок;

     3) Сосредоточение на системах и  решениях, направленных на удовлетворение  запросов потребителя с тем,  чтобы создавать реальную добавленную  стоимость;

     4)  Изменение образа мышления людей,  в результате которого они  научились принимать самостоятельные решения.

     Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной  культуры" применялись в советскую  эпоху и у нас: субботники с  музыкой, песнями, овощные базы, майские  демонстрации и поездки за город,  "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.

     Обратимся к опыту формирования корпоративной  культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них - международная  компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.