Корпоративная этика и социальная ответственность менеджера

- небольшие подразделения, укомплектованные  квалифицированными специалистами;

- небольшое число уровней управления;

- ориентация всей деятельности  фирмы на потребителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Предложения по формированию корпоративной этики, этики руководителя; направления совершенствования и развития социальной ответственности менеджера.

Поскольку система управления знаниями тесно связана с ценностями человека, корпоративной культурой, видом  менеджмента и конкретными методами организации работы и управления, эти вопросы нужно рассматривать  совместно. Можно предложить широкую  систему мероприятий по совершенствованию  системы управления знаниями сотрудников  и развития корпоративной культуры на предприятии.

Эта система включает такие направления  работы:

- создание определенного центрального  руководства с достаточными полномочиями  для принятия решений, способного  действовать энергично и целеустремленно;

- определение и четкое формулирование  целей, выделение расхождений  между старым и новым, описание  изменений;

- оценка экономии, что должна  быть достигнута в связи с  внедрением предложенных методов  управления корпоративной культурой  и системой управления знаниями;

- своевременное обучение лиц,  выделенных для работы над  проектами направленными на совершенствование  функционирования всего предприятия;

- выделение необходимых человеческих  и финансовых средств для осуществления запланированных изменений в системе управления знаниями и корпоративной культуры;

- необходимо позаботиться о  том, чтобы проведенные изменения  отвечали интересам большинства  работников;

- обеспечение наличия в проекте  таких аспектов, которые заинтересовали  бы всю организацию в целом  и каждого отдельно взятого  работника;

- поддержка коллектива в курсе  дел относительно реализации  проекта путем довольно подробной  информации;

- обеспечение наличия консультационной  и информационной сети с четким  размежеванием и способностью  решать конфликтные ситуации (не  оставлять без внимания наименьшие  сигналы);

- постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности; постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучения);

- коррекция временного графика;

- постоянный контроль по полученным результатов, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия и системе управления знаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                             Таблица  1. Методы влияния на корпоративную культуру.

Направления деятельности	Методы
1. Разработка системы  управления корпоративной культурой	1.1 Организация совета  и рабочей группы по развитию  корпоративной культуры. 1.2 Организация постоянного  мониторинга состояния корпоративной  культуры. 1.3 Периодическая разработка  программ развития корпоративной  культуры.
2. Разработка Положения  об корпоративной культуре	2.1 Закрепление миссии  предприятия. 2.2 Провозглашение стратегических  целей. 2.3 Провозглашение основных  принципов корпоративной культуры.
3. Разработка или корректирования  фирменного стиля
4. Разработка системы  ритуалов и праздников	4.1 Разработка сценариев  массовых празднований. 4.2 Разработка системы  ритуала при приеме и адаптации  новых сотрудников. 4.3 Празднование выхода  сотрудников на пенсию.
5. Поощрение всестороннего  развития работников	5.1 Инициация приобретения  других специальностей, карьерного  продвижения. 5.2 Содействие организации  повышения квалификации, овладения  сопутствующими специальностями
6. Создание постоянной  и эффективной корпоративной  структуры	6.1 Внедрение целевого, преимущественно  стратегического управления. 6.2 Улучшение коммуникативных  связей между подразделами завода. 6.3 Делегирование полномочий  вместе с ответственностью на  нижние, обеспечение ресурсами на выполнение полномочий. 6.4 Участие в принятии  решений непосредственных исполнителей  этих решений.
7. Пропорциональность заработной  платы фактически выполненной  работе	7.1 Повышение заработной  платы в связи с интеллектуальным  и профессиональным развитием  работника. 7.2 Надбавки за сверхурочное  рабочее время. 7.3 Материальное вознаграждение  за рационализаторство и творческий  подход.
8. Обеспечение возможности  роста оплаты труда в течение  всего периода и трудовой деятельности	8.1 Возможность постоянного  продвижения по "карьерной лестнице". 8.2 Введение коэффициента  на зарплату с учетом стажа  работы на предприятии и количеству  нововведений и рацпредложений. 8.3 Обеспечение возможности  роста за счет конкретных работ.
9. Усиление моральной  мотивации	9.1 Премирование победителей  трудового соревнования. 9.2 Поздравление сотрудников  с юбилеями через местные СМИ.
10. Гласное признание заслуг	10.1. Устное выражение благодарности  руководителями. 10.2. Выражение благодарности  в приказах. 10.3. Выражение благодарности  в печати, на досках объявлений, по радио и т.п.
11. Организация трудового  соревнования	11.1 Постоянное трудовое  соревнование. 11.2 Конкурсы на звание  лучшего "генератора идей". 11.3 Конкурсы на звание  лучшего руководителя отдела, диспетчера  и т.п.
12. Развитие научных мероприятий	12.1 Обучение на месте  работе, наставничество. 12.2 Перепрофилирование по  необходимости. 12.3 Повышение квалификации. 12.4 Самообразование.
13. Усиление обмена опытом	13.1 Выделение средств  на мероприятия: командировка для получения  опыта; стажировка; участие в конференциях, специализированных мероприятиях, выставках.
14. Содержание мест отдыха	14.1 Содержание комнат  для отдыха и общения. 14.2 Организация кабинета  психологической разгрузки, тренажерных  залов. 14.3 Содержание буфетов  и кафе.
15. Разработка и реализация  долгосрочных индивидуальных планов  роста менеджеров (ДИПР)	15.1 Определение индивидуальной  профессиональной миссии. 15.2 Составление ДИПР и  графика роста. 15.3 Проверка ДИПР и  предоставление помощи менеджеру  в его реализации.
16. Уменьшение документальной  отчетности и формального контроля	16.1 Переход на безбумажную  документацию, электронное планирование  и отчетность.
	16.2 Постоянная борьба  с бюрократизмом и формализмом.
17. Усиление содержательного  контроля	17.1 Обсуждение стратегических  целей на совете руководителей. 17.2 Своевременное предоставление  отчетов и отчетных форм. 17.3 Оценка работы работника  непосредственно его руководителем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать  организационные ценности, стандарты  поведения, регламентирование различных  ситуаций.    

Актуальной и важной задачей  корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной эффективности  и морали;

2) фундаментального изменения миссии  организации;

3) значительных технологических  изменений;

4) переход к профессиональному,  новому управлению;

5) активной внешнеэкономической  деятельности.

 

Для избежания высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

•  адаптация новичков;

•  обучение персонала;

•  мотивация деятельности.

 

 

Получить высокие результаты в  управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым  для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Любая предпринимательская организация  может успешно существовать при  наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях – от администраторов  до руководителей. Вторым после прибыли  критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье.

Наиболее ярко это проявляется  в складывающейся корпоративной  культуре организации, которая представляется сложившимся сводом правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации на предприятии. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов.

Проблема управления человеком  в организации не сводится только к взаимодействию работника и  менеджера. В любой организации  человек работает в окружении  коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, которые влияют на прцесс формирования и изменения корпоративной культуры. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами наущения поведению.

Процессы, протекающие в корпорации, отражают динамику организационной  системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс  является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет  организовать коммуникации наиболее эффективным  образом в соответствии со сложившейся  ситуацией.

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня  культура фирмы стала фактором номер  один в деле обеспечения ее конкурентоспособности.

И действительно, высокая корпоративная  культура позитивно влияет на все  стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и  услуг; необходимый уровень деловых  контактов и формирует внешний  имидж организации. Достаточно взглянуть  на фасады зданий многих фирм, отделку  офисов — и сразу хочется поближе  познакомиться с ними; можно увидеть  красивую упаковку — и уже возникает  желание купить товар.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой  культуры. В то же время подходить  к этому процессу необходимо с  умом.

 Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим  данной организации. Выбрав его,  требуется всесторонне изучить  ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно составить план преобразований корпоративной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или  хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно  заранее настроиться на то, что  процесс преобразований будет долгим. Сознание людей как носителей  культуры поддается изменению с  большим трудом, не терпит над собою  насилия. Поэтому с некоторыми членами  организации приходится расставаться, а кого-то, разделяющего принципы новой  культуры, привлекать со стороны.

Таким образом, деятельность руководства  предприятия в области повышения  корпоративной (организационной) культуры окупается сторицей, т. е. увеличением  прибыли.

Позиция менеджеров играет большую  роль при принятии решений, в которых  должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения.

Все это говорит о том, что  управление человеком в предприятии  исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное  и важное для судьбы предприятия  дело.

Менеджер должен очень много  знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно  управлять ими.

Суммируя основные черты современного мировоззрения предпринимательства, следует подчеркнуть, что оно  исходит из признания общественной полезности бизнеса, фундаментальная  составляющая которого - это обмен, сделка, акт купли-продажи.

Руководство несет ответственность  за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего  уровня должны быть ответственны за определение  границы лояльности по отношению  к возможной противозаконной  деятельности организации. Поскольку  эта граница (предел) в момент кризиса  может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко  определена. Менеджеры вправе ожидать  лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут  ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу. 

 

                                                 СПИСОК   ЛИТЕРАТУРЫ.

 

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2009.

Королев В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Магистр, 2011.

Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: КНОРУС, 2010. – 432 с.

Основы менеджмента: электронный учебник / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – Электрон. дан. – М.: КНОРУС, 2010. – 1 электрон. опт. диск.

Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения /Под ред. А.М.Лялина. – СПб.: Питер, 2010.-464 с.

Управление организацией: учеб. для вузов / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 4-е изд., перераб. и доп. Гриф МО РФ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 736 с.

Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.