Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Февраля 2012 в 22:48, контрольная работа
12. Расскажите об управленческой мысли за рубежом.
12. Расскажите об управленческой мысли за рубежом.
Менеджмент формировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превращаясь со временем в социальный институт и профессиональное занятие.
Первой управленческой революцией считается зарождение письменности в древнем Шумере и образование особой касты «жрецов – коммерсантов», связанных с торговыми операциями. Вторую революцию в управлении относят к 1760 году до нашей эры и связывают с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством с целью регулирования отношений между различными социальными группами.
Третью управленческую революцию относят к временам правления вавилонского царя Навуходоносора II (605 – 682 г.г. до н.э.) и связывают с соединением государственных методов управления и контролем за деятельностью в сфере производства и строительства.
Управление как наука возникла в США в начале ХХ в. Во второй половине ХХ в. в менеджменте сложились и получили большое распространение следующие подходы к управлению:
- процессный (с конца 50-х годов);
- системный (с середины 70-х годов);
- ситуационный (80-е годы).
В настоящее время в развитии менеджмента просматриваются три наиболее важные тенденции:
1. Некоторый возврат к прошлому – осознание значения материальной, технической базы современного производства.
2. Усиление внимания к организационной культуре, к различным формам демократии участие рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций.
3. Усиление международного характера управления.
Основные научные школы менеджмента:
1. Школа научного управления (1885 – 1920) Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Грант.
Ф.Тейлор как основатель школы «научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, внедрил в практику научных подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.
2. Административная (классическая) школа (1920 – 1950) А. Файоль, Л. Урвин, А. Слоун, А. Гинсбург Ими разработаны принципы управления: разделение труда, единства руководства, единства распорядительства и др.
3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-е – настоящее время) А. Маслоу, Ф. Фоллет, Э. Мэйо, М. Паркер, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг. Их идея состояла в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на повышение производительности труда.
4. Количественная (управленческая) школа (1950 – настоящее время) П. Самуэльсон, В. Гибсон, К.О. Делл. Они рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически.
5. Ситуационная школа (1980-е – настоящее время) М. Фоллет, Р. Стогдилл. Суть их учения состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. конкретного набора обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время.
6. Системная школа (середина 1970-х – настоящее время) Л. Берда-Ланфи, Розенберг, Каст. Главная идея их теории: ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы.
Все вышеназванные школы имеют как положительные так и отрицательные черты.
53. Структура управления, ее разновидности и отличительные признаки. Понятие и виды подчиненности.
Структура – один из главных компонентов менеджмента, форма организационного построения управляющей системы, субъекта управления. Структура выступает как основа системы менеджмента, она «обрастает» кадрами, процедурами и т.д. Вот почему роль структуры в системе менеджмента исключительно велика.
Структура любой организации объединяет три разновидности – производственную, организационную и управленческую.
Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.
Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.
Под структурой управления понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.
Выделяют три этапа проектирования организационных структур.
Первый этап – анализ действующей организационной структуры: призван установить в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, и насколько структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.
Второй этап – проектирование организационных структур. Методологические подходы к проектированию можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Третий этап – оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.
При формировании оргструктур необходимо руководствоваться организационными принципами, выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой: системного подхода, управляемости, адаптации, централизации, экономичности и др.
Многообразие факторов и различное их сочетание в конкретном производственном формировании обуславливает разнообразие оргструктур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, программно-целевые, дивизиональные, матричные. Все они имеют свои преимущества и недостатки.
Преимущества и недостатки организационных структур
Тип структуры | Достоинства | Недостатки |
Линейная | 1. Четкое разграничение ответственности и компетенции 2. Простой контроль 3. Быстрые и экономические формы принятия решений 4. Простые иерархические коммуникации 5. Персонифицированная ответственность | 1. Высокие профессиональные требования к руководителям 2. Сложные коммуникации между исполнителями 3. Низкий уровень специализации руководителей 4. Ярко выраженный стиль руководства 5. Перегрузка руководителей |
Функциональная | 1. Высокая компетентность специалистов 2. Снижение загрузки линейных руководителей 3. Исключение дублирования | 1. Длительность процедуры принятия решений 2. Сложные коммуникации во взаимоотношениях функциональных руководителей 3. Снижение ответственности исполнителей 4. Появление тенденции чрезмерной централизации |
Линейно-функциональная | 1. Более глубокая подготовка решений и планов 2. Снижение загрузки линейных менеджеров 3. Возможность привлечения консультантов и экспертов | 1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали 2. Недостаточно четкая ответственность 3. Чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали |
Линейно-штабная | 1. Снижение загрузки линейных руководителей 2. Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов 3. Баланс функционального и линейного руководства | 1. Увеличение штатов за счет нештатных структур 2. Опасность конфликтов линейных и функциональных структур 3. Сложность вертикальных коммуникаций 4. Нечеткость процедур принятия решений |
Матричная | 1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям предприятия 2. Повышение творческой активности персонала управления за счет формирования программных подразделений 3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 4. Усиление контроля за решением отдельных задач проекта 5. Сокращение нагрузки руководителей высокого уровня за счет делегирования части полномочий 6. Повышение личной ответственности за выполнение программы | 1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы 2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ 3. Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям 4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе |
Дивизиональная | 1. Четкое разграничение ответственности 2. Высокая гибкость и адаптивность системы 3. Высокая самостоятельность структурных единиц 4. Разгрузка высшего менеджмента 5. Простота коммуникационных сетей 6. Кадровая автономия, высокая мотивация | 1. Высокая потребность в руководящих кадрах 2. Сложная координация 3. Повышенные затраты за счет дублирования функций 4. Сложность осуществления единой политики 5. Разобщенность персонала 6. Слабый синергетический эффект |
Основным средством установления формальных отношений работников в организации и распределения между ними обязанностей является делегирование полномочий.
Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает обязательство их выполнить.
Делегирование – одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации.
Если руководителем делегируется выполнение определенных задач какому-либо лицу, он должен предоставить ему и необходимые ресурсы, т.е. делегировать соответствующий объем полномочий.
Каждый элемент структуры управления предприятия подразделение или отдельная должность является носителем определенных управленческих полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.
В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий.
Распорядительные полномочия, суть их состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными.
Функциональные – осуществляются в условиях косвенных связей (главные специалисты).
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. В отличие от распорядительных полномочий эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Ими обладают специалисты, референты, консультанты и др.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
Координационные полномочия связанные с выработкой и принятием управленческих решений. (обладают комитеты и комиссии на временной или постоянной основе по решению спорных проблем).
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимо давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.
Распределение управленческих полномочий..
В современных условиях никто не может единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, проблем слишком много, а ресурс времени человека ограничен, во-вторых, проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.
В связи с этим руководителям приходится распределять свои полномочия между подчиненными.
При распределении полномочий необходимо учитывать следующее.
1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.
2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их воздействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования. Если полномочия перекрываются или, наоборот, не охватывают все необходимые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.
3. Распределение полномочий должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.
4. За исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю одним руководителем.
5. Исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
73. Сущность диспетчиризации, диспетчирования и назначение диспетчерской службы, причины ее появления на предприятиях и основных этапах развития.
Под диспетчерской службой понимают централизованную форму оперативного управления технических средств связи, сбора информации, осуществления оперативного контроля и регулирования производства.
Организация диспетчерской службы позволяет значительно повысить производительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления.
Диспетчерская служба состоит из следующих элементов: диспетчерского персонала; комплекса технических средств управления (внутрифирменная радио – и телефонная связь, средства наглядного отображения информации); применяемых методов централизованного оперативного управления.