Контрольная работа по дисциплине: «Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Министерство  сельского хозяйства РФ 
ФГОУ ВПО «Тюменская государственная сельскохозяйственная академия» 
Институт дистанционного образования 
 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине:

«Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

                                                          Выполнила: Федорова В.М. 
                                                               Специальность Бух. уч. 451 гр.

                                                                         Номер зачетной книжки №100457

 

 

 

 

Тюмень,2012 г

СОДЕРЖАНИЕ

 

Теоретические вопросы

15. Внутренняя  среда  предприятия.

48. Модели  принятия  решений.

Практическая часть.

1.Начертить  организационную  структуру, т.е  показать  схематическое изображение имеющихся структурных подразделений предприятия,  которое вы  хорошо  знаете (где работаете). Сделать вывод.

2.Начертить  структуру  управления,  изучаемого  предприятия,  т.е  показать  соподчинённость и взаимосвязь работников  аппарата  управления. Сделать  вывод  (сколько  ступеней  имеет  структура,  показать  связи).

3.Охарактеризовать сложившийся стиль управления (для  руководителя) на предприятии, котором работаете.

 

 

 

                                        

 

 

 

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15.Внутренняя  среда  предприятия.

 

Внутренняя  среда предприятия - это та часть  общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя  среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор  ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение  и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации  охватывает все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия  ценообразования; стратегия продвижения  продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый  срез включает в себя процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств в  организации.

 В  частности, это поддержание ликвидности  и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая  важность анализа организационной  структуры для стратегического  управления состоит в том, что  она не только определяет отношения  между людьми в организации, но и  оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения  конкурентной борьбы. Так как организационная  культура не имеет явно выраженного  проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию  об организационной культуре можно  получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной  организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в  публикациях о себе уделяют большое  внимание разъяснению своей фирменной  философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2005. с. 197..

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации  устойчивые заповеди, неписаные нормы  поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации  и насколько серьезно они относятся  ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся  к правилам, ритуалам и организационным  символам, то можно предположить с  высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной  организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды  организации в такой же мере, как  угрозы и возможности, определяют условия  успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя  метод SWOT, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации  и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей. После того как составлен  конкретный список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз  и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

    

                                          

 

 

 

 

 

48.Модели принятия решений.

 

Методы  принятия решений обычно можно отнести  к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели.

Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модель основывается на экономических представлениях.

Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту.

Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций.

В основе данной модели лежат следующие представления:

1.Решение принимается для того, чтобы достичь известных и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно сформулированы и определены.

2.Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3.Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются  те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4.Человек, принимающий решение, - рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая  модель основывается на нормативе, который  определяет, как принимающий решение  должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку  она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

Классическая  модель наиболее применима для запрограммированных  решений или решений, принимающихся  в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности.

По-видимому, административную модель можно считать  реальной управленческой, поскольку  администрирование означает общее  управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности.

Многие  решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Он предложил  две концепции, которые и стали  инструментарием административной модели, - ограниченную рациональность и удовлетворительность.

Ограниченная  рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут  быть рациональными. Структура организаций  становится все более сложной, поэтому  менеджеры ограничены во времени  и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для  принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для  полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности.

Удовлетворительность  означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.

Административная  модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных  комплексных незапрограммированных  решений.

В ее основе лежат следующие представления.

Цели, для  достижения которых принимаются  решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у  менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о  проблемах организации или ее возможностях.

Рациональные  процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают  всей сложности реальных событий.