Контрольна робота з « Інноваційний менеджмент »

Міністерство  освіти і науки  України

Академія  муніципального управління

Карпатський факультет 
 
 
 
 
 

Контрольна  робота з курсу

« Інноваційний менеджмент » 

Варіант №16   
 
 
 

                                                                     Виконав : Турчанський Ігор

                                                                     студент групи  
 

                                                 Перевірив : 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Івано-Франківськ

2009

16 . Особливості управління  підприємством на  різних фазах життєвого циклу . 

     Кожне підприємство в своєму житті проходить різні стадії розвитку господарської та інноваційної діяльності . Період часу між граничними точками виникнення і припинення діяльності підприємство прийнято називати його життєвим циклом . Життєвий цикл підприємства - загальний період часу від початку діяльності підприємства до природного припинення його існування або відродження на новій основі (з новим складом власників і менеджерів, з принципово новою продукцією , технологією , тощо ) . Незважаючи на велику різновидність форм і видів підприємств , визначені фази в їх життєвому циклі є досить загальними і включають фази :

• Виникнення ;
• Розвитку ;
• Росту ;
• Зрілості ;
• Затухання .

    У свою чергу , стадії життєвих циклів підприємства - це проміжки часу , протягом яких діяльність підприємства характеризується відносною стабільністю таких параметрів , як :

• напрям та інтенсивність розвитку ;
• стратегічні та тактичні цілі ;
• способи і особливості формування ресурсного потенціалу ;
• конфігурація організаційного механізму .

      Для кожної фази господарського життя підприємства характерні певні організаційно-економічні умови . Тому для сприяння успішної діяльності підприємства важливо визначити основні заходи по створенню нормальних умов для його функціонування на різних фазах життєвого циклу ( див . табл. 1 ) .

     Перша фаза виникнення представляє собою концептуальну стадію розвитку підприємства , на якій визначаються можливі масштаби діяльності у відповідності з можливостями і очікуваним попитом . Вона повинна переконливо доказати життєздатність інноваційної ідеї і визначити фактори її комерційного успіху . Ця фаза характеризується великими витратами власних коштів, можливо залучених та отриманих у борг. На цій стадії підприємство піддається різноманітним ризикам . Прибуток відсутній . На цій фазі важливим стає питання пошуку джерел інвестицій , способів залучення коштів . Для цього підприємство повинно показати потенційним інвесторам (можливим співвласникам) привабливість пропозиції , обґрунтованість інвестицій , імовірність повернення вкладених коштів . Одним із способів, що , з одного боку , може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію і етапи розвитку підприємства , а з іншого боку , — представити проект потенційним інвесторам , є бізнес-план.  
На даній фазі необхідно залучити новий персонал або провести переорієнтацію частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його у виробничій діяльності .

     Фаза розвитку характеризує початок інноваційної діяльності , пов'язаний з розробкою технічної і технологічної документації , організаційною проробкою інноваційного проекту , закупкою , монтажем і наладкою виробничого обладнання , початком виробничої діяльності . Це найбільш капіталоємна фаза , яка вимагає сторонніх інвестицій . Реальними джерелами інвестицій на цій стадії поряд з власними коштами засновників виступають кредити банків і венчурний капітал . На цій стадії інвестор відчуває великі потреби у банківських позичках чи венчурному капіталі . Звичайно він не сплачує дивідендів . Якщо прибуток присутній , він реінвестується . Починають діяти ризики , пов'язані з конкуренцією ринку .

     Фаза росту пов'язана з розширенням масштабів інноваційної діяльності , нарощуванням виробництва і обсягу продаж інноваційного продукту, пошуком і освоєнням нових ринків , пошуком нових організаційних рішень і удосконаленням менеджменту . В цей час підприємство набуває позитивного іміджу і авторитету у фінансових колах , джерелами фінансування стають стабільні кредити банків . Підприємство (компанія) починає диктувати власні ціни на продукцію , проте конкуренція зростає . Рівень продажу зростає і значно покриває витрати виробництва . Також характерним є високий рівень прибутку але існує потреба у великих витратах на маркетинг . Існує також велика потреба в інвестиціях . Підприємство (компанія) може здійснювати додаткову емісію акцій , але сплачує невеликі дивіденди . Банк , якщо і надає позичку , то під високі відсотки .

      Основні завдання щодо управління на даному етапі :

• Переструктурування підприємства ( для задоволення зростаючого по-питу ) : повинні з'явитися нові відділи , підрозділи , встановлені зв'язки між ними . Багато підприємств починають залучати до роботи з клієн-тами не тільки власні структури, але й інші підприємства, наприклад , по угодах . У зв'язку зі швидким зростанням загострюється проблема керованості підприємством , включення нових підрозділів , встановлен-ня нових і оптимізація старих зв'язків . Для певних галузей бізнесу є важливою довгострокова взаємодія з клієнтом , тому стає актуальним створення підтримуючих структур , наприклад , сервісу або додаткових послуг . Для підтримки високого попиту важливими стають питання реклами , створення іміджу підприємства , встановлення контактів із громадськістю зовнішнім середовищем у цілому .
• Залучення нового персоналу. Тобто , слід знайти нових працівників , оцінити їх і відібрати найбільш придатних , забезпечити адаптацію персоналу і т. п.
• Зміна принципів управління .
• Утримання і зміцнення корпоративної культури , подолання тенденції її розмивання новими працівниками .

     Фази зрілості підприємство досягає в умовах , коли його основні ринки втрачають перспективу дальшого розширення . Головним завданням на цій фазі є пошук нових інноваційних ідей , модернізація інноваційного продукту, його модифікація для специфічних умов або вимог нових ринків . На цій стадії підприємство відшкодовує власні борги . Високий рівень конкуренції не дозволяє диктувати ціни , але невисокі витрати дозволяють отримувати середні по галузі прибутки . Це вже добре відоме підприємство з доброю репутацією . Воно має великі можливості в отриманні позичок та реалізації акцій . У нього добре диверсифікований великий інвестиційний портфель , сплачуються солідні дивіденди , проте немає потреби у великих інвестиціях . На цій стадії підприємство повинне розробляти стратегію запобігання занепаду Ці заходи , як правило , пов'язані зі значним підвищенням інвестиційної активності . Стратегія "другого народження" передбачає дуже різноманітні шляхи : купівля інших компаній галузі ( вертикальне та горизонтальне злиття ) , купівля компаній інших галузей, інвестування нових проектів .

     Фази зрілості досягають не всі підприємства , що успішно вийшли на ринок . Так , якщо навіть у підприємства багато клієнтів , воно може загинути у випадку , коли не зможе вирости відповідно до потреб ринку .  
     Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі :

• Зниження витрат на персонал . Зріле підприємство повинно закріпити власну організаційну структуру , зробити її максимально ефективною у нових умовах економії ресурсів . Усе це особливим чином впливає і на діяльність кадрової служби .
• Оцінка ефективності діяльності персоналу , виявлення резервів росту продуктивності і якості праці . Так , підприємство повинно проводити регулярні процедури з оцінки — атестацію персоналу , робочих місць . На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподі-лу роботи , технології діяльності , форми оплати і стимулювання .
• Розробка системи планування кар'єри , формування кадрового резерву , організації навчання і просування персоналу . На даній фазі персонал починає сприймати кар'єрні плани , плани зростання винагороди як обгрунтовані і реальні інструменти планування свого життя . На попе-редніх фазах життєвого циклу підприємства такі кадрові інструменти здаються малообґрунтованими .
• Вибір між орієнтацією на функціонування ( підтримка працездатності підприємства у нинішній технології і обсязі ) і розвитком ( підготовкою підприємства до наступної зміни , запобігання кризи ) . Таким чином , і управління підприємством , і управління персоналом повинні виріши-ти , що для підприємства зараз доцільно : максимально зосередитися на «експлуатації» досягнутого чи почати зміни , готувати новий продукт , новий ринок , саме підприємство до майбутнього , і цим запобігти ста-дію кризи . Про готовність до змін свідчать наступні організаційні осо-бливості підприємства : гнучкість організаційної структури — наявні-сть дрібних , легко керованих структур (наприклад , проектних груп ) , мінімізація бюрократичних правил і процедур , адекватність структури управління задачам функціонування — ліквідація зайвих ланок управ-ління .

     Головним симптомом затухання підприємства є зниження його платіжоздатності і обмежені можливості реалізації інноваційного продукту. На цій стадії продукція підприємства припиняє користуватись попитом. Дуже висока конкуренція . Банки не зацікавлені у співробітництві , але якщо і дають кредит , то під високі відсотки . Акції підприємства перестають користуватись попитом . Через поступове зниження доходів треба зменшувати дивіденди . Якщо на попередній фазі не була вироблена стратегія відродження та не були здійснені солідні інвестиції , на підприємство очікують занепад та банкрутство .

     У даній ситуації управлінський персонал повинен провести аналіз і прий-няти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку підприємства . При цьому існують наступні варіанти :

• продаж підприємства — повна ліквідація , продаж активів , звільнення персоналу і повне припинення діяльності ;
• введення зовнішнього управління — запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори , працівники підприємства , арбітражний суд ) ;
• пошук інвестицій під конкретний проект , вкладення коштів — перебу-дова виробництва без зміни керівника .

    У другому і третьому випадках залишається задача нормалізації діяльнос-ті . Для цього необхідно :

• провести аналіз фінансового стану підприємства ;
• знайти шляхи реорганізації підприємства ;
• розробити антикризову маркетингову , інвестиційну і організаційно-виробничу стратегії ;
• знайти нових партнерів і інвесторів .

     Для подолання кризи особливо важлива робота з персоналом . Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати :

• діагностику кадрового потенціалу підприємства ;
• розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорга-нізації ;
• скорочення персоналу підприємства , підвищення продуктивності пра-ці ;
• вирішення конфліктів , які особливо загострюються в цей період .

Кардинальним  способом виходу з кризової ситуації є реформування підприємства на основі планомірно здійснюваної санації його діяльності . 

Таблиця 1

Основні заходи успішної діяльності підприємства на різних фазах його життєвого  циклу