Контроль управленческого решения – как функция управления

       На  каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

       Контрольная деятельность имеет непосредственную и конечную цели. Непосредственной целью контроля является предупреждение и пресечение нарушений установленных  правил деятельности или поведения  субъектов общественных отношений, а также требований (стандартов) по качеству изготавливаемой продукции  или оказываемых услуг. Конечная цель контроля совпадает с теми целями, которые преследует само правовое регулирование  деятельности, поведения и стандартов.

       Конечные  цели контрольной деятельности определяют ее общее значение. Оно заключается в обеспечении наиболее важных интересов людей, организаций, государства и общества в целом. 

2. Проблемы, характерные для всех видов контроля

       В процессе управления происходит разделение обязанностей, делегирование ответственности. Разделение ответственности подразумевает  и передачу прав по принятию управленческих решений «вниз», так как нельзя требовать от человека того, на что  он не может влиять. Исполнительный директор должен решить, что ему  на самом деле важнее: привычка все  держать в своих руках или  эффективность решения.

       Отсутствие  делегирования или «кривое» делегирование  приводят к отсутствию инициативы, соглашательской позиции, все увеличивающейся  перегрузке исполнительного директора  при принятии всех подряд управленческих решений.[5]

             Первой проблемой при контроле исполнения всех типов решений я бы назвала «кривое» делегирование. Когда ответственность на принятие решения по какому-то мероприятию возлагается на исполнителя без передачи прав по принятию этого решения, то оно будет выполнено частично, либо на выходе мы получим формальную отписку.

       Цели  организации формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается связь стратегических целей компании с текущими планами, и обеспечивается контроль их выполнения на оперативном уровне⁵.

             Второй общей проблемой является, на мой взгляд, параллельность, а не взаимоувязанность при составлении стратегического плана и бюджета предприятия на текущий календарный год.

             И здесь очевидной становится третья проблема – эпизодичность контроля. Если, согласно утвержденного регламента, все отчеты должны быть выложены для ознакомления генеральному директору 30 числа, то, как правило, ответственные за задачи, начинают готовить отчеты 28, 29. И тогда становится ясно, что для положительного решения по какому-то из пунктов, необходимо было акцентировать внимание исполнителей по данному мероприятию уже в начале месяца.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение 

      Организационное обеспечение управленческих решений  требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый хороший руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

      В данном реферате были представлены все аспекты, связанные в основном с контролем реализации управленческих решений, как одной из важнейших стадий процесса управления.

       Непосредственной  целью контроля является предупреждение и пресечение нарушений установленных  правил деятельности или поведения  субъектов общественных отношений, а также требований (стандартов) по качеству изготавливаемой продукции  или оказываемых услуг.

       Конечная  цель контроля совпадает с теми целями, которые преследует само правовое регулирование  деятельности, поведения и стандартов.  Конечные цели контрольной деятельности определяют ее общее значение. Оно заключается в обеспечении наиболее важных интересов людей, организаций, государства и общества в целом.

     Таким образом, мы видим, что контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев. Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

     Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации. Если такая возможность у руководителя есть, то можно совместно с сотрудниками в открытом обсуждении разработать программу экономии времени. А это — самый неуловимый, но, увы, самый важный и трудновосполнимый ресурс фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Веснин  В.Р. Основы менеджмента: Учебник. –  М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.
2. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: «Экономика», 2001.
3. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2005
4. Дэн Штайнкофф Берджес. “Основы управления малым бизнесом”. - М., “БИНОМ”, 2001
5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 2003
6. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: МиМ 2002.
7. Сидельников Ю.В. Теория и организация экспертного прогнозирования. М.: ИМЭМО АН, 2000.