Контроль реализации управленческих решений

4.вознаграждать за  достижение стандарта.

Исходя из этого, контроль следует определить как процесс  выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

 

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотив - то, что вызывает определенное действие человека, находится внутри него.

В основе мотива лежит потребность - физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Первичные потребности – физиологические потребности (пища, вода и т.д.). Вторичные потребности – психологические потребности (власть, успех).

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя и ради чего работает. Внутреннее вознаграждение – вознаграждение, которое дает работа (результат, содержание). Внешнее вознаграждение – вознаграждение, которое дается организацией и возникает не от процесса труда, но связано с ним.

 

Связь мотивации с типологией личности

Впервые 4 класса темперамента описал Гиппократ в 5 в. до н. э.:

Сангвиник – сильный, уравновешенный, подвижный.

Флегматик – сильный, уравновешенный, малоподвижный.

Меланхолик – слабый, неуравновешенный, слабо подвижный.

Холерик – сильный, неуравновешенный, подвижный.

В чистом виде темпераменты встречаются редко, но проявляется  определенная тенденция. Успехов в работе может добиться человек с любым темпераментом, но знание типа личности позволяет менеджерам дать ему такую работу, где эффективно раскроются его положительные качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Современные  способы контроля управленческих  решений.

 

        Система стандартов и нормативов в практике контроля.

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени. 
Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. 
Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов по менеджменту, тем выше будет его организованность, уровень автоматизации стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления. 
Нормирование — это процесс анализа использования оборотных средств (ОС), разработки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода элементов ОС или других объектов.  
Норма расхода — это максимально допустимое плановое количество сырья, материалов и других элементов оборотных средств на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства или другие цели. 
Нормативы — это поэлементные составляющие норм, характеризующие:

• удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площади, объема, производительности, мощности, численности и т.п. при выполнении производственных процессов;
• размеры технологических отходов и потерь по видам производственных процессов;
• размеры отчислений от прибыли — экономические нормативы;
• состав и структуру социальных потребностей работающих — социальные нормативы.

        Основы построения контроллинга в организациях.

В последние годы все  чаще среди российских ученых и практиков  в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом. По мнению авторов, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина  «контроллинг» представлено в целом ряде работ. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг - философия  и образ мышления руководителей,  ориентированные на эффективное  использование ресурсов и развитие  предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) Контроллинг - ориентированная  на достижение целей интегрированная  система информационно - аналитической  и методической поддержки руководителей  в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты  современной философии контроллинга можно сформулировать следующим  образом:

1. Примат рентабельности  деятельности предприятия над  ростом объемных показателей,  т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса  предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению  роста доходности не должны  повышать допустимые для конкретных  условий функционирования предприятия  уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной  информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия. Для более легкого осознания цели и задач контроллеров, а также их места и роли в деятельности компании, лучше сначала вспомнить, в чем заключается миссия менеджеров любой компании. Очевидно, что миссия менеджмента - вести компанию к ее целям, причем максимально эффективным путем.

Как известно из теории управления, основными функциями менеджмента  при этом являются планирование, организация, управление и контроль использования ресурсов. Для Высшего менеджера речь идет о ресурсах компании в целом, для прочих менеджеров - речь идет о ресурсах, которыми они наделены для выполнения возложенных на них задач. Причем, это любые ресурсы: финансовые, материальные, человеческие. Если, к примеру, говорить о человеческом ресурсе, то каждый менеджер обязан спланировать работу подчиненных ему работников, организовать выполнение ими этой работы, управлять своими работниками в процессе выполнения работ и направлять их нужным курсом и, наконец, контролировать, насколько исполняются плановые задания. Время, затрачиваемое на каждую из 4 перечисленных функций менеджмента, зависит от занимаемой менеджером ступеньки в иерархической лестнице компании: чем выше уровень менеджера, тем больше в его работе превалирует планирование и организация, чем ниже - тем больше управление. При этом на любом уровне иерархии менеджер должен уделять время контролю.

        Автоматизация процесса контроля.

 

Автоматизация обработки  информации данного требования стандарта позволяет оперативно выделить процессы, являющиеся "узкими местами" организации, которые структурированы, например, по имени владельца процесса или названию процесса и т.д.

Так же, автоматизируя  информацию по мониторингу процессов, можно оперативно выделить весь массив информации, связанный с этим процессом, и, проанализировав его, определить подходящие методы корректировки процессов, например: изменение карты процесса.

Кроме того, автоматизация  мониторинга процессов в зависимости от методов мониторинга, применяемых организацией, может давать различные отчеты по результатам мониторинга, например:

1. Отчет о результатах  мониторинга всех процессов за  определенный период (год, полгода  и т.д.) - для анализа со стороны  руководства.

2. Отчет о результатах мониторинга одного отдельно взятого процесса за определенный период (с целью определения результативности корректирующих и предупреждающих действий).

3. Определение причинно-следственной  цепочки взаимосвязи процессов  и выявления "узких мест" на "стыках" процессов и т.д.

 

 

3. Практика  контроля реализации управленческих решений

 

ОАО "Хлебная база"

 

Контроль качества поступающего на переработку зерна и выпускаемой  продукции производится ежедневно  специалистами лаборатории комбината. На свою продукцию комбинат выдает Сертификат соответствия.

 

Ежеквартально “Ростест-Орел” (государственный орган по сертификации) производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течении трех месяцев.

 

Для обеспечения санитарно-гигиенической  чистоты производства, на каждой мельнице ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и  оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договорам эти работы выполняет фирма “Форсаж”.

 

Безопасность и экологичность  производства на комбинате подтверждена Гигиеническим Сертификатом (выдан 16 октября 1994 года Центром государственного санитарно-эпидемиологического надзора  в г. Туле).

 

Производственный процесс включает в себя целый комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки зерна. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Контроль требует  принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедцры, связанные с банкротством.– М.: Издательство “Ось–89”, 1995.–80 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.- 480 с.
3. Ефимов М.Р., Рябцев В.М. Общая теория статистики:Учебник. -М.: Финансы и статистика, 1991.- 304 с.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга.-М.: Прогресс, 1992.-736 с.
5. Кузнецов Н.И., Тихомиров А.К. Вопросы эффективности организации управления отраслью промышленности/ Вопросы экономики, 1970.- № 11.- С. 75—83.
6. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. Учебно-справочное пособие. – М.: Издательство БЕК, 1996.– 304 с.
7. Литвак Б.В. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1998.–248 с.
8. Методика экономического анализа деятельности производственного объединения: Практ. руководство.-М.: Финансы и статистика, 1982.- 229 с.
9. Милованов В.И., Седельников А.П. Проблемополагание в управлении/Учебно-методическое пособие.-М.:ГА ВС, 1992.- 188 с.
10. Оценка работников управления.-М.: Московский рабочий, 1976.- 352 с.
11. Справочник по математике для экономистов.-М.: Высш.шк., 1987.
12. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина.–М.: ИНФРА–М,1999.–669 с.
13. Уткин Э.А. История менеджмента.–М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997.–224 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.– ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998.–272 с.
15. Финансовый менеджмент.-М.: Перспектива, 1993.- 308 с.
16. Экономическая эффективность управленческих и хозяйственных решений. Справочник.-М.: Знание, 1984.-240 с.
17. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. Часть 2.–Новогорск, Академия гражданской защиты МЧС РФ, 1997.–141 с.