Контроль реализации управленческих решений

Контроль реализации управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Контроль – это  одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение действительных значений и их сравнения с заданными значениями. При обнаружении расхождений между действительными и заданными значениями осуществляется анализ их причин. По результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся ситуации, привлечению к ответственности и определению уроков для будущих решений и их реализации.

 

Контроль - процесс обеспечения  достижения организацией своих целей.

Процесс контроля необходим  в организации, т. к.:

1.угрозы и ожидания  со стороны окружающей среды  имеют неопределенный характер  и сильно изменяются в зависимости  от ситуации.

2.регулирующий контроль  необходим для предупреждения  кризисных ситуаций, чтобы вовремя  выявить проблему и скорректировать деятельность организации, пока они не перешли в кризис.

3.необходимо регулярно  сопоставлять достигнутые результаты  с запланированными, чтобы поддержать  все, что является успешным  в деятельности организации.

4.необходимо обеспечить  широту контроля, т е участником его должен быть каждый менеджер на своем уровне.

 

Контроль имеет двоякий  характер. С одной стороны, это  процесс установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонений от установленных  стандартов. С другой, – это процесс отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений.

 

Основной причиной, обусловливающей  необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Управленческое решение принимается во вполне определенный момент времени, которому соответствуют конкретные информация, внешние и внутренние условия. Реализуется же решение в течение более или менее продолжительного периода времени, в ходе которого появляется дополнительная информация, претерпевают изменение все условия реализации принятого решения.

 

Предметом контроля может  быть не только исполнительская работа на предприятии, в организации или  учреждении, но и работа менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Кроме того, наличие контроля как функции управления заранее определяет исполнение, в той или иной степени, всех целей деятельности. Независимо от того, как устанавливаются заданные значения – путем планирования или путем импровизации – отказ от контроля препятствует тому, чтобы наступили желаемые результаты реализации управленческого решения, чтобы из ошибок делались выводы в отношении ответственных лиц и чтобы будущие процессы могли организовываться лучше.

 

При этом следует иметь  ввиду, что контроль является не самоцелью, а экономическим процессом, допустимость, выгодность и целесообразная организация которого должны оцениваться по предпринимательским целям и ограничениям.

 

Виды контроля.

Подобная переплетенность  предопределила формирование и внедрение  в деятельность предприятий, организаций  и учреждений всеобъемлющую концепцию  планирования, контроля, отчетности и менеджмента, получившую название “контроллинг”.

 

Если рассматривать  контроль вне рамок контроллинга, а ограничиться его стержнем –  сравнением заданного и действительного  значений, то следует различать контроль по критерию “зависимости от процесса”. Такой подход важен для правильности оценки управленческого решения.

 

Непосредственная зависимость  от процесса имеется, если носитель контроля сам определяет реализуемые или  подлежащие ответственности результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Функции и  характеристики контроля реализации  решений.

 

        Контроль как функция управления в организационных системах.

 

Косвенная зависимость  от процесса имеется, если деятельность по контролю осуществляется лицом, которое  связано должностными обязанностями по отношению к лицу, ответственному за результаты подконтрольной деятельности.

Независимость от процесса имеется, если лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависят от контролируемого процесса.

В соответствии с данной классификацией принято различать:

собственно контроль – это деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами;

проверка (ревизия, аудит) – это деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

Кроме того, классификацию  видов контроля можно производить  по следующим основаниям:

а) по принадлежности к  предприятию носителя контроля (внутренний и внешний контроль или проверка);

б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);

в) по объекту контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);

г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);

д) по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);

е) по отношению к времени  реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).

Система контроля исполнения принятых решений.

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или  в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

1. Выбор концепции контроля. Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – “контроллинг” или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли.
2. Определение цели контроля. Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.
3. Определение объектов контроля. При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.
4. Определение контролируемых норм. В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.
5. Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.
6. Определение методов контроля. По направлению может быть выбран прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам).
7. Определение объема контроля. В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на эффективность контрольной работы, управленческой деятельности и работы предприятия в целом. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, увеличению издержек и снижению объемов реализации готовой продукции. Поэтому в данных условиях прибегают, как правило, к выборочному контролю качества продукции.
8. Определение действий по контролю. При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев лица, привлеченные к проведению контрольных мероприятий могут действовать разрозненно.
9. Определение точек контроля. Организовывая контрольные мероприятия необходимо четко обозначить место или места осуществления контрольных мероприятий, время начала и окончания контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.
10. Определение средств контроля. В целях повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами. В качестве ресурсов могут быть использованы, например, различные счетные устройства, компьютеры с соответствующим программным обеспечением и т.п.
11. Определение областей контроля. При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют руководителя. Это позволит снизить затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты отдельные статьи баланса предприятия.
12. Определение допусков на погрешности. При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Методика расчета данной величины приводится в соответствующей статистической учебной или справочной литературе.
13. Определение способа сообщения результатов контроля. По результатам контроля как правило составляется акт с подписями лиц, осуществлявших контрольные мероприятия, и лиц, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.
14. Определение способа оценки отклонений. Это действие подразумевает анализ отклонений, локализацию их причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления ситуации.

Следует иметь ввиду, что контрольные мероприятия  проводимые спонтанно, бессистемно не дадут положительных результатов. В рамках всего комплекса деятельности предприятия следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля за выполнением решений. На предприятии не должно быть неприкосновенных для контроля зон или участков работы. Их существование может стать источником серьезных конфликтов не только внутри предприятия, но и с субъектами внешнего окружения, источником правонарушений и т.д.

 

 

     

 

 

 

 

 

 

  Типология контроля управленческих решений.

 

Прежде всего, выделим  два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить  за обеспечением выполнения текущих  задач, программ. планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов: контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль: управление запасами; контроль качества: финансовый контроль.

Кроме того выделяют и  такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий). Здесь присутствует как функциональный, так и ресурсный подход. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но, на наш взгляд, они страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому, наряду с вышеуказанными типами контроля, на наш взгляд, следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества.

Финансовый контроль является основой общего управленческого  контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения  финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций. Производственный контроль включает в себя шесть функций:

1. Маршрутизация, то  есть последовательность операции.

2. Загрузка, то есть  распределение работ.

3. Производственные графики,  определяющие время, когда должна  производиться каждая операция.

4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

5. Диспетчирование - процесс  текущего упорядочения работы.

6. Отправка - завершающая  деятельность, в которой проверяется,  выполнены ли планы. Маркетинговый  контроль базируется на:

- анализе возможностей  сбыта;

- анализе доли рынка;

- анализе соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом,

- наблюдении за отношением  клиентов.

Контроль качества, включая  новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Процесс контроля, где  бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам:

1. Установление норм (стандартов);

2. Измерение соответствия  выполнения этим нормам;

3. Коррекция отклонения от норм и планов. Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1. Контроль должен  быть всеобъемлющим. Он не является  прерогативой какого-то отдельного  менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль не может  быть ни целенаправленным, ни  нейтральным.

Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

3. Контроль следует  сосредоточить на результатах.  Контролировать можно лишь измеряемые  явления. Контроль должен быть  экономичным. Суммарные затраты  на него не должны превышать  достигаемых с его помощью  результатов. Чем меньше требуется  контроля, тем эффективней он является.

4. Система контроля  должна быть простой. Избыточная  сложность создает беспорядок.

5. Контроль должен  быть непрерывным во времени.  В соответствии с указанными  требованиями получила развитие  система контроля, которая имеет название “Контроллинг”. Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиции клиента. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

По времени осуществления  различают 3 вида контроля:

1. предварительный контроль  в 3-х направлениях:

- материальные ресурсы  – контроль сырья по стандартам,

- финансовые ресурсы  - бюджет, устанавливающий предельные  размеры затрат.

- человеческие ресурсы  – анализ профессиональных знаний, навыков при приеме на работу.

2. текущий контроль - в  ходе проведения работ для  получения обратной связи изучают  полученные результаты.