Контроль как функция менеджмента. Проблемы контроля в крупных организациях

     Текущий контроль. 
     Как следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. В наибольшей степени он характерен для производственных процессов, где благодаря ему выявляется необходимость в регулировании хода производства. Этот вид оперативно контроля требует быстрого и постоянного поступления информации по каналу обратной связи. Текущий контроль выступает также как учёт финансовых и материальных ресурсов; в известной мере он необходим в отношении деятельности персонала, но его масштабы не должны здесь превышать определённого предела, при котором он начинает восприниматься как проявления недоверия и подозрительности, что обычно подрывает внутреннее побуждение к эффективной работе и препятствует удовлетворённости ею. 
     Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. 
     Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий менеджер, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

     Заключительный  контроль. 
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Сфера его применения - это контроль качества произведённой продукции (или услуги), и оценка результата деятельности как линейного, так и функционального персонала. В первом случае он абсолютно необходим, во втором - необходим в меру целесообразности, которая определяется тем, насколько важны в конкретном случае сильные и слабые стороны данной формы контроля. Сильная сторона заключается в том, что здесь не затягивается процедура принятия решений, исполнитель имеет возможность действовать под полную свою ответственность, что предоставляет ему возможность самореализации. Слабой стороной является то, что вероятность допустить ошибку здесь выше, чем при предварительном и текущем контроле. Очевидно, что это обстоятельство может не играть решающей роли, когда цена ошибки невелика. Вместе с тем нейтрализация этой слабости обеспечивается высокой компетентностью исполнителей.  
      Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. 
     В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующих целей и задач. Цели - это широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи - это конкретные краткосрочные ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы. Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется планом. Цели и планы подразделяются несколько взаимосвязанных уровней. Эффективность контроля как управленческой функции может быть обеспечена в полной мере лишь с приданием ему стратегической роли. В этом смысле он должен отражать общие приоритеты организации и способствовать решению стратегических задач. Из этого вытекает, что контроль в первую очередь исследует те сферы деятельности, которые имеют стратегическое значение, и не прибегать к сложным и дорогостоящим формам контроля там, где деятельность не носит стратегического характера и потому достаточно эпизодического контроля. Реализация стратегического контроля часто сопряжена со значительными затруднениями, обусловленными тем, что деятельность, подлежащая такому контролю, плохо поддаётся измерению. В целом содержание стратегического контроля заключается в учёте, оценке и анализе результатов разработки и реализации концепции перспективного развития организации. Но вместе с тем стратегическое значение могут приобретать и отдельные формы контроля. В частности, когда дело касается сверхдорогого и сверхсложного изделия, например космического аппарата, необходим всеобщий и постоянный контроль, при котором каждая деталь проверяется при изготовлении и регулярно оценивается работоспособность всех систем, поскольку самая мелкая поломка может помешать достижению поставленной цели. Очевидно, что в подобных случаях обеспечение надёжность является безусловной стратегической целью. Руководитель, осуществляющий контроль, в силу своего психологического склада и компетентности часто отдаётся предпочтение одним формам контроля перед другими исходя не из соображений рациональности и функциональной эффективности контроля, а находя такую форму для себя более удобной. Такой подход нередко приводит не только к нейтрализации позитивной роли контроля, но и к тому, что он в конечном счёте начинает причинять ущерб самой организации.  
 

     1.3 Внешний и внутренний контроль

 
Положение контролирующего субъекта и контролируемого объекта относительно друг друга может быть разным, и  с этой точки зрения различают  контроль внешний и внутренний.

Внешний контроль осуществляется лицом или группой, состоящими в штате того или иного  контрольного органа, который занимает соответствующее положение во внешней  среде по отношению к подконтрольной организации. Сюда можно отнести: 
    1. Контроль со стороны государственных органов за действиями коммерческих и некоммерческих организаций (различные виды инспекции и надзора, финансовых ревизий, налоговых проверок и т.п.). Этот контроль охватывает в той или иной форме все виды деятельности; 
    2. Контроль судебного характера, который осуществляется путём вынесения по спорам, затрагивающим интересы хозяйствующих субъектов и органов управления; 
    3. Контроль политического характера, в частности контроль представительных и законодательных органов власти и их комиссий за деятельностью органов управления; 
    4. Нелегитимный контроль, осуществляемый большей частью над предпринимательской деятельностью со стороны мафиозных и других преступных структур. Наличие такой криминальной формы контроля ставит вопрос о безопасности бизнеса, что в настоящее время особенно актуально для отечественной хозяйственной практики. 
     Нередко несовпадение целей внешнего контроля и подконтрольной деятельности заключает в себе имманетную возможность злоупотреблений со стороны контролирующих инстанций. Это создаёт благоприятную среду для чиновничьего произвола, коррупции, прямого вымогательства и тому подобных противоправных действий, наносящих ущерб предпринимательству. Нейтрализация этих негативных явлений не столько управленческая проблема, сколько правоведческая задача, выходящая за рамки традиционного менеджмента. 
     Внутренний контроль осуществляется лицом или органом, относящимся к данной организации, т.е. являющимся элементом её внутренней среды. Организация контроля, его формы являются прерогативой самой организации, а его цель заключается в том, чтобы установить, насколько реальные результаты её деятельности соответствуют необходимым. Здесь можно отметить такие виды контроля: 
    1. Контроль производства и качества; 
    2. Финансовый контроль; 
    3. Административный контроль. 
Форма и содержание самого процесса контроля определяется следующим: 
    Характером связи с контролируемым процессом: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль; 
    Ролью контроля: операционный контроль, стратегический контроль; 
    Масштабом контроля: выборочный контроль, всеобщий контроль; 
    Периодичностью контроля: эпизодический контроль, перманентный контроль; 
    Предметом контроля: контроль временный, контроль объёмных показателей, контроль стоимости.

                  Глава 2 Проблемы контроля в крупных организациях 

     2.1 Проблемы контроля в крупных организациях  

      
Для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная  по отношению к затратам на её получение. Количество информации в возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больше информации, чем это обычно кажется. Рассмотрим среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объёмом продаж в 10млн. долларов. Такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, о количестве выписанных чеков, и вычесть все правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотней различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот наименований различных товаров, причём количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительности большой организации с сотней тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.

      
 
То множество конкретных видов  деятельности, о которых необходима информация, является лишь верхушкой  айсберга. В большинстве случаев  здесь проблемы не возникает. Настоящие  трудности появляются при необходимости  следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация увольняет и принимает новых сотрудников. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется сырьё и выпускается готовая продукция. Если и внешняя среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью и если администрация вовремя будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными. 

                      2.2 Негативные формы контроля. 
 
 Отнюдь не всегда находится руководитель, который свою управленческую деятельность строит на основе принципа: никогда самому не делать ничего из того, что может сделать подчинённый. Такой руководитель может полностью отвергать возможность делегирования полномочий и, более того. Брать на себя обязанности подчинённого, до предела вникая в его работу. Это может выглядеть как тотальный контроль, проверка всех действий работника, ибо, по убеждению такого руководитель, всё, что не было им проверено, чревато ошибкой. Исполнители здесь практически лишаются деловой самостоятельности, ослабляется мотивация к росту их профессионализма. С другой стороны, такой руководитель при достаточном количестве подчинённых оказывается погребённым под бременем текущей и рутинной работы, которая не позволяет уделять должного внимания вопросам стратегического характера, что рано или поздно отразится на положении организации. Полной противоположностью этой форме контроля, но не менее ущербным является нерегулярный, эпизодический контроль, когда его проведение провоцируется каким - либо инцидентом. Здесь контроль является реакцией на грубые ошибки, недопустимые действия, нарушение требований и т.п. со стороны персонала. Последствия подобных проявлений часто неустранимы, и контроль уже не способен компенсировать понесённые моральные и материальные потери. Очевидно, что контроль должен предупреждать явления такого рода, а не становиться их следствием. Это условие ставит под сомнение и разумность такого принципа организации контроля, который выражается формулой: «Много доверия до, много контроля после». Ценность контроля заключается в его профилактическом действии, а не в системе наказаний и их суровости. К негативным формам контроля можно также отнести односторонний контроль, скрытый контроль, формальный контроль.

      Глава 3. Характеристики эффективного контроля  

    Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

    Стратегическая  направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

    Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

    Соответствие  делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. 

    Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

     Гибкость  контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

     Простота  контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

     Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

     Контроль  на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.  

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ