Конкурентные стратегии

4. Набор планов (инициатив)  по достижению. Источниками могут  быть сотрудники различных служб,  каналы сбыта, конкуренты, правительственные  службы. Источники, ориентированные  на рынок, выявляют возможности,  основанные на желаниях и нуждах  потребителей. Источники, ориентированные  на научные разработки, выявляют  возможности создания новых товаров  на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Анализ динамики издержек и построение кривой опыта

Одна из классических моделей  стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии  с достижением преимущества в  издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции  уменьшаются на 20%. Кривая опыта представлена на рис. 3. Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией  следующих факторов: 1 преимущества в технологии, возникающие с расширением  производства; 2 обучение на опыте наиболее эффективным способом организации  производства; 3 эффект экономии на масштабе. В соответствии с кривой опыта  основным направлением стратегии фирмы  должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего  из конкурентов появляются возможности  достижения самых низких единичных  издержек и, следовательно, самых высоких  прибылей. В современных условиях достижение лидерства в издержках  необязательно связано с увеличением  масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное  оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма  может использовать компьютеры, модульное  оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности  перестройки для решения различных  специфических задач.   Рисунок 3

Цель анализа- поиск путей сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель – завоевание наибольшей доли рынка.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Классическая портфельная  модель – матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

При проведении стратегического  анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие  направления деятельности являются приоритетными, как они будут  финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке — в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений (см. рис. 4

 

Рисунок 4.

		Привлекательность рынка
		маленькая	большая
конкурентный статус компании	сильный	"Дойные коровы". Стратегия- необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с "дойными коровами")	"Звезды". Стратегия- оберегать и укреплять
	слабый	"Собаки". Стратегия- по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить	"Дикие кошки". Стратегия- "дикие кошки" подлежат специальному изучению, целью которого является ответ на вопрос: смогут ли они при определенных условиях (инвестициях) превратиться в "звезды"

 

Итак, «Звезды» обладают высоким  ростом объёма продаж и высокой долей  рынка. Долю рынка необходимо сохранять  и увеличивать. «Звезды» приносят очень  большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность  данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как  требует существенных инвестиций для  обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» («Денежные мешки») обладают высокой долей на рынке, но низким ростом темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и  максимально контролировать. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  дополнительных инвестиций и сами при  этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку  «Звезд». «Собаки» характерны низким темпом роста, низкой долей рынка, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Дикие кошки» («Темные  лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»). У них низкая доля рынка, но высокие  темпы роста. Такие товары необходимо изучать. В перспективе они могут  стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе- избавляться.

Недостатки данного анализа:

- сильное упрощение ситуации;

- отсутствие учета финансового  аспекта, удаление собак может  привести к удорожанию себестоимости  коров и звезд, а также негативно  сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

- допущение о том, что  доля рынка соответствует прибыли,  это правило может нарушаться  при выводе на рынок нового  продукта с большими инвестиционными  затратами;

- допущение что снижение  рынка вызвано окончанием жизненного  цикла товара. Бывают другие ситуации  на рынке, например окончание  ажиотажного спроса или экономический  кризис.

К преимуществам Матрицы  БКГ относятся:

- теоретическая проработка  взаимосвязи между финансовыми  поступлениями и анализируемыми  параметрами;

- объективность анализируемых  параметров (относительная рыночная  доля и темп роста рынка);

- наглядность получаемых  результатов и простота построения.

- она позволяет сочетать  анализ портфеля с моделью  жизненного цикла товара

- проста и доступна для понимания

- легко разработать стратегию  для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Правила построения:

горизонтальная ось соответствует  относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с  шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом  анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в  зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что  собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует  темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается  пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах  продаж компании (рис. 5)

 

Рисунок 5

 

Многофакторный портфельная модель – матрица Мак-Кинсли.

В начале 1970-х годов появилась  аналитическая модель, совместно  предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey".

Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов,

начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy - стратегия, skill -

навыки, shared values -общепризнанные ценности, structure - структура,

systems -системы, staff - кадры, style - стиль)

Критерии рыночной привлекательности

Вместо одного рыночного  роста был использован ряд  критериев рыночной привлекательности  таких, как:

Размер рынка.

Темпы роста рынка.

Численность конкурентов.

Потенциал прибыли.

Социальные, политические и  юридические факторы.

Критерии конкурентной силы.

Также вместо применения одной  рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд  факторов таких, как:

Рыночная доля.

Возможность развития отличительного преимущества.

Возможности развития ценовых  преимуществ.

Репутация.

Возможности распространения.

Взвешивание критериев.

Управляющие смогли решать, какие критерии применимы к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение  гибкость. Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали  систему взвешивания для каждого  набора критериев, те из факторов, которые  являлись более важными, имели больший  вес. Например:

рыночная привлекательность. Конкурентная сила.

Размер рынка 0,15 Рыночная доля 0,20

Темпы роста рынка 0,20 Отличительное  преимущество 0,40

Численность конкурентов 0,30 Ценовые преимущества 0,05

Потенциал прибыли 0,30 Репутация 0,10

Социальные, политические, Возможности  распространения 0,25

юридические факторы 0,05

Каждый фактор рыночной привлекательности  оценивается по 10 бальной шкале (от 1, означающей «не привлекательный», до 10, означающей «очень привлекательный»). Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по 10 бальной шкале. Каждый бал умножается на вес фактора  и суммируется для того, чтобы  получить общий бал рыночной привлекательности  и конкурентной силы для каждого  товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная привлекательность - конкурентное положение (рис. 6)

 

Рисунок 6

 

Зона 1: финансировать рост.

Зона 2: провести отбор.

Для средней зоны требуется  дополнительный анализ.

Модель "Мак-Кинси " так же важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.

Модель делового анализа PIMS

PIMS-подход состоит в  поиске инструкций, разработанных  на основе обобщенного опыта  преуспевающих и неуспешных компаний. С 1972 года была составлена база  данных из 450 корпораций, содержащая  анализ более чем 2800 деловых  подразделений. Статистический анализ  и компьютерное моделирование  базы данных обеспечивают компаниям-участникам  необходимую информацию и стратегические  указания, основанные на разнообразных  стратегических ситуациях в различных  отраслях. Для базы данных фундаментальными  являются две концепции:

1. Деловая единица(бизнес-единица) — подразделение, продуктовая линия или центр прибыли.

2. Обслуживаемый рынок  — часть общего рынка, на  котором конкурирует фирма.

PIMS-анализ оценивает: изменения  в конкурентной позиции фирмы;  стратегии, применяемые для ее  достижения; окончательную прибыльность.

Анализ показывает, что  на прибыльность предприятия постоянно  влияют три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию  фирмы, включая занимаемую долю рынка  и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность  уровня роста рынка и характеристик  потребителей. Все вместе эти переменные объясняют от 65 до 70 процентов вариантов  прибыльности рассмотренных предприятий. Назначение PIMS-проекта состоит в  применении этого опыта к решению  специфичных стратегических вопросов. Эти вопросы включают:

• Какой уровень денежных потоков и прибыли является «нормальным» для данного типа предприятий, учитывая их рыночное окружение, конкурентную позицию  и используемую стратегию?

• Если бизнес продолжается, то какую долю рынка и результата прибыльности следует ожидать в  будущем?

• Как на этот результат  повлияют изменения в стратегии?

• Как добивались результата предприятия той же или других отраслей, действовавшие в аналогичных условиях и с похожей конкурентной позицией, используя различные типы стратегий?

Ответы на эти вопросы  помогут оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.

База данных PIMS представлена большим количеством отраслей промышленности, множеством товаров, рынков и географических регионов. Большинство из них расположены в Северной Америке, хотя 600 из 2800 предприятий находятся в Великобритании, Европе и других странах.

Результаты PIMS-проекта. Данный анализ обнаружил связи между  стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут  менеджерам понять и предвидеть влияния  стратегических решений и условий  рынка на эффективность деятельности компании. Ниже перечислены наиболее общие связи между стратегией и эффективностью:

• В отдаленной перспективе  важнейшим фактором, оказывающим  влияние на эффективность деятельности подразделений компании, будет качество товаров и услуг компании по отношению  к ее конкурентам.

• Доля рынка и прибыльность тесно связаны между собой.

• Высокая интенсивность  инвестиций активно влияет на прибыльность.

• Многие предприятия —  так называемые «собаки» и «знаки вопроса» - приносят прибыль, тогда  как многие «дойные коровы» ее не дают.

• Вертикальная интеграция прибыльна лишь для некоторых  предприятий, для других - нет. Для  предприятий с небольшой долей  рынка показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для предприятий, занимающих доли рынка больше средних, показатель возврата инвестиций самый  высокий либо при низком, либо наоборот - высоком уровне вертикальной интеграции.