Конкурентные стратегии

- спрос эластичен по цене;

- отсутствует возможность для дифференциации продукта;

- отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

- предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам  снижения  себестоимости продукции.

Однако попытки  достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей  преимуществ.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в  издержках, можно отнести:

- появление технологических  новинок, которые сводят на  нет  преимущества  в издержках;

- неспособность  уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой  снижения  себестоимости;

- инфляционный  рост издержек, подрывающий способность  предприятия снижать себестоимость;

- появление новых,  более совершенных товаров;

- изменение предпочтений  потребителей, их чувствительность  к ценам в пользу качества  товаров, услуг и других характеристик.

Считается, что  компания, осуществляющая лидерство  в издержках, получает следующие  выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции:

- компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

- она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

- крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли;

- способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

- точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать  нижний предел отраслевых цен и при  этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.

Стратегическое  устремление фирм получить  конкурентные   преимущества  за счет производства с низкими издержками может происходить от эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, от других возможностей, снижающих издержки и повышающих эффективность, а также от чувствительности рынка к изменению цен.  

Стратегия  фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако сами по себе  низкие издержки не могут быть самоцелью, так как это может принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление его конкурентоспособности (вследствие утери качества, имиджа и представительности, надежности, налаженного технического обслуживания).

Заключение

Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

Стратегия - это  инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

Конкурентное  преимущество проистекает в своей  основе из улучшений, новшеств и перемен.

Конкурентное  преимущество поддерживается только благодаря  непрерывным улучшениям. Мало есть таких конкурентных преимуществ, которые  нельзя было бы скопировать.

Поддержание преимущества требует совершенствования его  источников, в конечном счёте, требует глобального подхода к стратегии.

Оценка стратегии

Оценка стратегии  производится не только в период принятия решения о выборе стратегии, но и  по мере ее реализации. Топ менеджменту  желательно иметь всегда «в рукаве»  «запасные» стратегии, чтобы в случае возникновения непредвиденных проблем или допущенных в ходе выработки принятой стратегии ошибок перейти на реализацию другой стратегии. В некоторых случаях  принятую стратегию просто корректируют. Однако и  в том и в другом случае, необходима постоянная оценка принятой стратегии, как в процессе ее планирования, так и по ходе ее реализации.

Оценку стратегии  рекомендуется проводить по следующим  критериям:

- соответствие стратегическим ориентирам (позволяет ли развиваться организации в соответствии с видением, миссией и стратегическими целями);

- соответствие современному потенциалу фирмы (потенциал фирмы есть функция производная от изначальных условий деятельности, предпринятых фирмой усилий и состояния внешней среды, в том числе конкурентов, потребителей и поставщиков);

- соответствие уточненным/новым возможностям и угрозам, заложенным во внешней среде;

- приемлемость риска (вероятность наступления тех или иных стратегических событий, помноженная на прогнозируемый выигрыш/проигрыш);

- гибкость (возможность для быстрого маневра в отношении корректировки стратегии и ее замены, возможности для вариативности в принятии решений в будущем);                                                                                                                        - предпочтения перед другими стратегическими альтернативами (оценка тех же факторов по отношению к другим стратегиям).

Список литературы

1. Ильин А.И.  Планирование на предприятии. 2000

2. Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент. 1999

3. Мескон М.Х.  Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 1999

4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический  менеджмент. 1998

5. Зайцев Л.Г., Соколова  М.И. Стратегический менеджмент. 2002

6. Портер М. Конкуренция. 2001

7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. 2003

8. Джестер П, Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. 2003

9. Веснин В.Р. Менеджмент. 2004