Конкурентные стратегии

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………............2

1. Сущность стратегии. Место и роль стратегии в управлении фирмой…………………..2
2. Стратегический менеджмент……………………………………………………...…….…3
3. Понятие о конкурентных преимуществах………………………………………………...4
4. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных преимуществ…….5
5. Пять сил конкуренции по М. Портеру. …...………………………………………………6
6. Модель М. Портера …………………….……………………………………….………….9
7. Конкурентные преимущества на основе низких издержек …………………………….14

Заключение………………………………………………………………………..……........... 18

Список литературы…………………………………………………………………………….20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Тенденции развития современных рыночных отношений  ставят новые задачи перед работниками  экономических служб предприятий. В настоящее время важно не только выявить и использовать резервы повышения операционной эффективности предприятия, но и грамотно определить его стратегические ориентиры и  путь развития. Рост скорости изменения внешней среды, усложнение и глобализация обусловили необходимость широкого использования стратегического подхода в управлении предприятием.

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим  выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе.

1. Сущность стратегии. Место и роль стратегии в управлении фирмой.

В теории и практики существует два противоположных взгляда на понимание  стратегии.

При первом понимании   стратегию  можно охарактеризовать как «конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели», а выработку  стратегии  «как нахождение цели и составление долгосрочного плана». Данное понимание основывается на предположении, что все изменения предсказуемы, происходящие процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

При втором понимании  под стратегией  подразумевают «долгосрочное количественно - определенное направление развития организации, касающееся сферы средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящих организацию к ее целям». В последнем случае  стратегию  можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде.

Относительно  гласности  стратегии  в экономических кругах распространено два мнения:

-  стратегию  необходимо держать в секрете (до 50 гг. XX в).

-  стратегия  должна быть известна (с середины 50 гг.).

2. Стратегический менеджмент.

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

- для быстрой  реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

- изменения могут  быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

3. Понятие о конкурентных преимуществах.

Конкурентное  преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Для своего бизнеса  выбирают товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной  кооперации и поставок со стороны  или где достижима широкая  заменяемость исходного сырья и  материалов. Но эта хозяйственная  стратегия не может рассматриваться как универсальная и, уж тем более, она мало пригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках. Более глубокий подход - обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности. Один из типов конкурентных преимуществ - это более низкие издержки. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из её звеньев. При этом в любой данный момент времени строится стратегия обеспечения конкурентоспособности, опираясь на этот вид конкурентных преимуществ - на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей. Освоив выпуск одного - двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком - то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств).

4. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных  преимуществ.

Конкурентный  анализ включает два основных этапа:

• определение  главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером  разработки конкурентного анализа  является профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Теоретические разработки М. Портера сегодня являются классическими в области методики определения направлений успешного развития организации в условиях конкуренции. Основные принципы теории  конкурентных  сил универсальны. Они могут быть применены в любой сфере хозяйствования в  конкурентных  условиях, будь-то материальная сфера хозяйствования или сфера услуг.

В своей теории М. Портер выделил пять основных сил, которые определяют потенциал прибыльности организации. Это рыночная власть поставщиков  и потребителей, угрозы вторжения  на рынок новых участников и появления продуктов-заменителей и общий уровень конкуренции на рынке.  

5. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень  прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители.

Обострить конкуренцию  может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут  стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
• и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая  конкуренция  и  ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;
• однородность выпускаемых товаров;
• наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование  сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Сила  воздействия поставщиков.

Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. 

Сильные поставщики могут: