Конфликты в управлении

конфликтов, выбор  подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

       Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого

консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими

постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

1. Завоевание авторитета у сторон.

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из

сторон не видит  никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон.

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды,

жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон.

 Без определенной  симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия.

Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта.

 Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо

большую трудность  для консультанта, чем внезапно возникшие  острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта.

Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

- Деловыми ("инструментальными") отношениями;

- социо-эмоциональными отношениями;

- отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями.

Иногда возникновение  конфликта связано со всеми указанными типами

отношений, в  таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез.

 Практика  показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

      Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны,

способствование постоянному прогрессу.

Важная задача консультанта – четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная

атмосфера, которая  делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях

особую роль играет качество выполнения консультантом  такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним

из важнейших  требований к его эффективному преодолению.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Заключение.     

                        

1. Руководить  без конфликтов — возможно  ли это? Не утопия ли это?  Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

2. Конфликт означает  несогласие сторон, при котором одна сторона пытается

добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же

самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами  и группами и между группами.

3.Потенциальные  причины конфликта - Совместно  используемые ресурсы,

взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и

ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая

коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных  конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

4.Структурные  методы разрешения конфликтов  включают уточнение

производственных  ожиданий, механизмы координирования  и интегрирования,

постановку более  высоких по уровню заданий и систему  вознаграждений.

5.К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные

последствия. Например, более углубленная работа над  поиском решения,

разнообразие  мнений при принятии решений и  улучшение сотрудничества в

будущем.

6.Имеется пять  стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход

от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет

необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти

или давление с  целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка

до некоторой  степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль,

предпочитаемый  в ситуациях, которые требуют  разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

       Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

-                умение определить, что общение  стало предконфликтным;

-                стремление глубоко и разносторонне  понять позицию оппонента;

-                снижение своей общей  тревожности  и агрессивности;

-                умение оценивать свое актуальное  психическое состояние;

-                постоянная готовность к неконфликтному  решению проблем;

-                умение улыбнуться;

-                не ждать от окружающих слишком  многого;

-                искренняя заинтересованность в  партнере по общению;

-                конфликтоустойчивость и чувство  юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

-                 оценивающий должен сам хорошо  знать деятельность;

-                оценку давать по существу  дела, а не по форме;

-                оценивающий должен отвечать  за объективность оценки;

-                выявлять и сообщать оцениваемым  работникам причины недостатков;

-                четко формулировать новые цели  и задачи;

-                воодушевлять сотрудников на  новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Список литературы.   

                          

1.     Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 2007г

2.     Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури  Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г

3.     Баринов В. А., Баринов Н. В  «Организационный подход к управлению

конфликтом в  кризисной ситуации» «Менеджмент  в России и за рубежом», №5 2009г