Конфликты в организации

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. 
 

Последствия конфликтов 
 

     Выделяют  следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации: 

1. Проблема  решается таким путем, который  устраивает все стороны, и в  результате люди чувствуют себя  причастными к решению важной  для них проблемы.

2. Совместно  принятое решение быстрее и  лучше претворяется в жизнь.

3.Стороны  приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4.Эффективное  разрешение конфликтов между  руководителем и подчиненными  разрушает так называемый «синдром  покорности» — страх открыто  высказывать свое мнение, отличное  от мнения старших по должности.

5.Улучшаются  отношения между людьми.

6.Люди  перестают рассматривать наличие  разногласий как «зло», всегда  приводящее к дурным последствиям. 

     Основные  дисфункциональные последствия  конфликтов: 

1.Непродуктивные, конкурентные отношения между  людьми.

2.Отсутствие  стремления к сотрудничеству, добрым  отношениям.

3.Представление  о противоположной стороне как  о «враге», о своей позиции  как об исключительно положительной,  о позиции оппонента — только  как об отрицательной.

4.Сворачивание  или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5.Убеждение,  что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6.Чувство  обиды, неудовлетворенности, плохое  настроение, текучесть кадров. 

     Какова  же роль руководителя в профилактике конфликтов в организации?

     Деятельность  по предупреждению конфликтов могут  осуществлять сами участники социального  взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и  социальные педагоги — т.е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. Она может вестись по четырем основным направлениям:

1) создание  объективных условий, препятствующих  возникновению и деструктивному  развитию предконфликтиых ситуаций;

2) оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций (важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов);

3) устранение  социально-психологических причин  конфликтов;

4) блокирование  личностных причин возникновения конфликтов.

     Профилактика  большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем  направлениям.

     Существуют  объективные обстоятельства, способствующие профилактике деструктивных конфликтов:

     Cоздание  благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации.

     К ним в первую очередь можно  отнести: материальную обеспеченность семьи; условия работы жены и обучения детей; возможность самореализации человека в служебной деятельности; условия работы; взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками; здоровье человека; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха и т.д.

     Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной  человек более конфликтен при  прочих равных условиях с человеком, у которого нет этих проблем;

     Cправедливое  и гласное распределение материальных  благ в коллективе, организации.

     Если  бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные  с их распределением, видимо, все  равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в российском обществе.

     К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится  справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;

     Разработка  правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных  ситуаций.

     Анализ  конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту.

     Конструктивное  разрешение таких ситуаций можно  обеспечить, разработав нормативные  процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

     Успокаивающая материальная среда, окружающая человека.

     К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих и жилых помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

     Существует  еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге  на состояние организма и психику  человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

     К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы:

     Структурно-организационные  условия предупреждения конфликтов (оптимизация структуры фирмы, с  одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками); личностно-функциональные условия предупреждения конфликтов (соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность); ситуативно-управленческие условия (принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников, особенно подчиненных). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 
 

     Таким образом, как видно из вышеизложенного, конфликт может как разрушать  отношения в коллективе, по уровням организации, так и может приносить пользу организации. В связи с этим в первую очередь необходимо определить причину конфликта. Необходимо помнить, что разрушительный характер чаще носят межличностные конфликты.

     Также считается, что если в организации нет конфликтов, то с ней что-то не в порядке.

     Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт на начальной  стадии. В этом случае, при условии  компетентности менеджера, конфликт разрешается  в 90% случаев.

     Конфликт  или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практически не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 
 

1. http://www.rae.ru/monographs/46-1518
2. http://revolution.allbest.ru/management/00242935_0.html
3. http://psiholo.ru/conflict/konflikty-v-organizaciyax-prichiny-konfliktov.html
4. http://www.psychologov.net/view_post.php?id=371
5. http://www.ref.by/refs/54/12773/1.html