Конфликты на фирме

     Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

     Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

     Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

     Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

     Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки [12]. 

 

     3. Управление конфликтными ситуациями 

     Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. 

     3.1 Стадии управления конфликтом 

     Стадии управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение. 

     3.2 Прогнозирование конфликта 

     Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении [3].

     Прогнозирование конфликтов для различных их типов может быть представлено в общем виде (табл. 2): 

     Таблица. 2. Прогнозирование конфликтов для различных типов [3].

       

     3.3 Предупреждение конфликта 

     Предупреждение конфликта. Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

     Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализация действий комплекса детерминирующих конфликт факторов как вынужденная профилактика; эффективное управление социальной системой как превентивная (стратегическая) форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д. [3]. 

     3.4 Регулирование 

     Регулирование -- это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

     производственной системы;

     технологической дисциплины;

     трудовой дисциплины;

     финансовой и плановой дисциплины;

     системы стимулирования и мотивации труда;

     системы снабжения и сбыта;

     маркетинговой системы.

     К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся:

     отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

     отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);

     отклонения, связанные с организационными конфликтами [6].

     Конфликт -- это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Из графика (рис. 2) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон [1].

 

     

     Рис. 2. График конфликтности 

     3.5 Методы управления конфликтом 

     К структурным методам управления конфликтом относятся:

     * приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

     * методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;

     * методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);

     * методы объединения участников конфликта;

     * методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.) [1]. 

     3.6 Межличностные стили разрешения конфликтов 

     Межличностные стили разрешения конфликтов

     уклонение (зона 3);

     сглаживание (зона 4);

     принуждение (зона 1);

     через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

     через поиск компромисса (зона 5). 

     

     Рис. 3. Межличностные стили разрешения конфликтов 

     Причины сопротивления переменам:

     страх потери функции;

     страх потери заработка;

     страх появления новых проблем.

     Методы преодоления сопротивления:

     * образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;

     * привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

     эмоциональная и психологическая поддержка;

     «покупка» работников с помощью материальных стимулов;

     переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);

     кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);

     маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

     принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);

     увольнение работника. [9, с. 44-46]. 

     3.7 Завершение конфликта 

     Завершение конфликта - заключительный этап управления. Возможные формы завершения конфликта:

     Устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:

     разделение оппонентов, например, прекращение отношений участников конфликта (увольнение с работы);

     устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;

     исчезновение или изъятие объекта конфликта;

     устранение дефицита объекта конфликта.

     Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

     Стресс -- это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации.

     Основные причины стресса:

     организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);

     личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);

     неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью [1, с.47].

     Угасание или затухание конфликта - временное отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта, конфликт переходит из явной формы в латентную:

     снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;

     истощение сил, ресурсов;

     перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;

     подавление или отмена конфликта.

     Урегулирование конфликта:

     выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);