Конфликты и пути их преодоления

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
• представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

1.4. Методы разрешения конфликтов

Одна  из сложнейших в практическом отношении  задач, которая стоит перед руководителем, – разрешение конфликта. Здесь важны  как многосторонние знания, так и  опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение  конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
• Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.
• Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта в позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует  не один способ управления конфликтной ситуацией. Все  способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным можно отнести следующее.

Разъяснение требований к работе.      Это   один   из    лучших    методов    управления,    предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны  быть  упомянуты  такие параметры, как уровень  результатов,  который  должен  быть  достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система  полномочий  и ответственности, а также чётко определена  политика,  процедуры  и  правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы  не  для  себя,  а  доносит  их  до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них  ожидают  в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.      Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией.  Один  из  самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии  полномочий упорядочивает взаимодействие  людей,  принятие  решений и   информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта можно избежать,  обратившись к общему начальнику,

предлагая ему принять решение.  Принцип  единоначалия  облегчает использование  иерархии  для  управления  конфликтной  ситуацией,  так   как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее  полезны  средства  интеграции,  такие  как  межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт  между  взаимозависимыми  подразделениями – отделом сбыта и  производственным  отделом  -  то  была  организована  промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных  усилий  двух или более сотрудников, отделов или групп.  Идея,  лежащая в основе  этой методики - направить усилия  всех  участников  на  достижение  общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать  как метод управления  конфликтом, оказывая влияние на  людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие  свой  вклад в достижение  общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и  стараются  подойти  к  решению проблемы  комплексно,  должны   вознаграждаться   благодарностью,   премией, признанием  или  повышением  по  службе.  Не  менее  важно,  чтобы   система вознаграждений не поощряла  неконструктивное  поведение  отдельных  лиц  или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для  поощрения  тех,  кто  способствует  осуществлению   общеорганизационных целей, помогает  людям  понять,  как  им  следует  поступать  в  конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным относятся следующие способы разрешения конфликтов.

Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа самообороны.

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

Поступки  людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а  новые заверения о том, что  «все будет хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете иллюзия мира рухнет.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», – рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели – недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.

Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда – увлечение ролью жертвы. Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воли вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь – стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.  Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных. Поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он всё равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, - самый худший вариант.

Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта – это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безысходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Различают два типа сотрудничества.

Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и поэтому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носит поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.

Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий

период  времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ.
2. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 176с.
3. Максименко Г. Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 364с.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – С. 516