Конфликтность в менеджменте

В 2009 году ИП Галактика-Пресс  вышли на региональный уровень деятельности. К числу работников прибавилось  еще несколько специалистов: второй рекламный агент, региональный представитель  издания, корректор, два водителя и  технический работник.

Директор и редактор организации пришли к выводу, что  лучше на предлагаемые вакансии принимать  молодых девушек, тем самым заложив  основы дискриминации на предприятии  по половому и возрастному признакам.

Второй рекламный агент  – девушка с техническим образованием. Ее моральные ориентация оказались при наблюдении средними, мотивации совпадали с интересами первого рекламного агента – начать независимою жизнь (что на практике он и удовлетворил). Холерический характер, при сочетании с эктровертивностью, эмоциональной неустойчивостью, экзальтированной акцентуацией характера и нестабильными поведенческими нормами привели к длительному вхождению второго рекламного агента в коллектив. Но также способствовало хорошим профессиональным успехам, вследствие коммуникабельности, словоохотливости, эмоциональной подвижности и гибкости личности.

Обязанности регионального  представителя здания были положены на молодую женщину. Ее роль в коллективе на момент поступления и в дальнейшее оставалась не слишком значительной, так как она почти не находилась в главном офисе ИП «Галактика-Пресс».

Свою работу выполняла  старательно и добросовестно. Директор и редактор издания, которым она  непосредственно подчиняется, остаются довольны ею.

Водители, равно, как и  технический работник, также мало влияют на взаимоотношения в коллективе.

Первый водитель –  мужчина среднего возраста, с большим  опытом работы, устойчивым характером и высокими этическими запросами  чаще находится в офисе. Он коммуникабелен и спокоен, в меру чего легко установил контакты со всеми членами организации. Иногда способен разрядить обстановку, но также может и отвлекать специалистов в рабочее время посторонними беседами и вопросами.

Если проследить развитие ИП «Галактика-Пресс» от момента его  возникновения и до дня исследования, то мы можем заметить явные изменения не только в составе, структуре, целях, результатах дельности, но и в атмосфере, психологической среде организации, перемене умозрений, тенденций и настроений, динамике взаимных контактов.

Изначально предприятие планировалось, как партнерская организация директора и редактора. При этом директор финансировал мероприятие и разрабатывал бизнес-план, то есть занимался экономической стороной общего дела, а редактор создавал имидж издания, основываясь на своем филологическом и журналистском опыте. Взаимовыгодное сотрудничество оказалось перспективным благодаря усиленной работе и психологической совместимости обоих партнеров.

Директор отличался  флегматическим, волевым характером. Он стойко переносил многочасовую ненормированную работу, осваивал незнакомые ему ранее сферы деятельности. Природный педантизм и эктравертивность способствовали тщательному ведению финансовых дел, а значит и экономической эффективности работы предприятия, налаживанию стабильных деловых отношений с редактором, клиентами и представителями услуг. Его целью было расширение издания, его рентабельность, чего он и достиг. При этом он старался максимально придерживаться своих моральных ценностей, не противоречить им.

Редактор, обладая схожими  чертами характерами, а также большим творческим потенциалом и креативным подходом к обязанности гармонично дополнил его. Сумел создать имидж для газеты, сделать ее читаемой и популярной в городе и регионе.

Безусловно, в их отношениях случались некоторые разногласия, но они не обострялись до такой степени, чтобы привести к конфликту.

Через четыре года встал  вопрос о расширении штата. Партнеры единогласно пришли к мнению, что  требования к кандидатам должны быть высокими, и нельзя доверять их любимое  дело людям «с улицы».

Претенденты должны были иметь хотя бы среднее специальное  образование, высокие моральные  ценности, адекватные поведенческие  нормы, отсутствие вредных привычек, коммуникабельность, трудолюбие и покладистость.

Их выбор падал в  первую очередь на молодых людей, женского и мужского пола, проявляющих на первый взгляд все эти качества. Проводилось тестирование участников на профессиональные знания и навыки. Изначально оно мобилизовало претендентов, но заставляло их чувствовать неловкость и напряженность.

Некоторые из них, как  первый рекламный агент или уволившийся  журналист не могли преодолеть его  и в дальнейшем. В то время как, первый мастер по компьютерной верстке, второй журналист и первый секретарь  быстро освоились, приспособились к  требованиям администрации и плодотворно трудились.

Администрация в свою очередь старалась создать хорошие  условия труда, обеспечить материально-техническую  базу, достойную заработную плату  и социальные гарантии для своих  сотрудников.

Но вместе с тем, постепенно завышали требования к ним, заставляли выполнять сверхурочную работу. Директор и редактор единодушно полагали, что их мотивация и интересы, должны совпадать с мотивациями и интересами других работников. Забывая, притом, что они никак не могут совпадать.

Периодически нарастали предконфликтные ситуации даже между этими подчиненными и администрацией. Но они быстро исчерпывались, так как директор благоразумно находил мирное решение наметившихся проблем. Он чутко следил за сотрудниками, их потребностями и желаниями, стараясь максимально их удовлетворить, но иногда и умышленно их игнорировал, считая неуместными или нереалистическими.

В 2006 году относительно устоявшиеся  взаимоотношения вновь деформировались.

Директор переложил  большую часть обязанностей на менеджера  ИП «Галакти-Пресс». Сам же начал проявлять больше нетерпимости к старым и новым сотрудникам. Временные финансовые и юридические осложнения и приход еще шести новых работников только усугубили этот процесс. Наметилась гендерная и возрастная дискриминации.

Появилась тенденция кулуарного обсуждения проблем между директором и редактором без привлечения менеджера и начальника отдела компьютерных заданий. И наметились противоречия в потребностях сотрудников издания, возросли разногласия и скрытое недовольство многих работников. В конце 2009 года наметилось зарождение конфликта.

 

          2.1. Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

 

На начало 2010 года в  организации ИП «Галактика-Пресс» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

Предконфликтный период имел место еще в конце 2010 года.

Секретарь, заступивший  на должность в 2006 году, стала допускать  больше ошибок и несобранности в  работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным  агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание начало нести убытки.

В компьютерном отделе вследствие неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

Дизайнер в свою очередь  вел агитационные речи среди остальных  работников, чем раздражала и отвлекала  их от выполнения поставленных обязанностей.

Менеджер и начальник  отдела компьютерной верстки постоянно  обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

Наметился ряд неудач, финансового и правого характера. Директор стал часто отсутствовать  в командировках. Редактор пыталась заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже налаженные и контакты.

У второго рекламного агента, как и секретаря, наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное  поведение. Остальные работники  пытались сохранять спокойствие  и режим работы.

2.2. Начало (зарождение) конфликта в организации

 

Поводом для начала конфликта  в организации ИП «Галактика-Пресс» стал следующий инцидент: секретарь  допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

Таким образом, мы видим  зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность  секретаря в адекватном отдыхе и  нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантагонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту.

Объективными элементами конфликта выступают злоупотребления  администрацией свободным временем работника, а субъективными – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

Основными участниками  стали директор организации, его  подчиненный – секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

Данный конфликт может  иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Первым деструктивным  последствием стало разрастание конфликта и образование нового – межгруппового.

Рекламные агенты и менеджер (пособники первой стороны) примкнули  к требованиям секретаря, поддержав  ее в столкновении. На сторону администрации  же встали начальник компьютерного  отдела и редактор (пособники второй стороны). Мастера по компьютерной верстке, как и графический дизайнер, журналист и остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники). При этом у оппонентов не вполне соответствует ранг.

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны  является улучшении условий труда и распределения обязанностей, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации .

2.3. Развитие конфликта в организации

 

Динамика конфликта  стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

Директор и редактор угрожают несогласным работникам штрафными  санкциями вплоть до увольнения. При этом они не готовы пойти на такой решительный шаг, нежелание потерять компетентных сотрудников и подвергнуть опасности все предприятие еще больше усиливает эмоциональное напряжение. Секретарь обращается к юристу, обнародует конфликт.

Между двумя группами структурных подразделений устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит. У самых незащищенных, как секретарь, второй мастер по компьютерной верстке, второй рекламный агент, развиваются тревожность, пессимум, неуверенность в собственных силах и мысли об увольнении по собственному желанию.

Но нужно отметить и положительную функцию конфликта  – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

2.4. Исследование конфликта и возможные методы разрешения

 

В первую очередь обязанность  исследовать конфликт ложиться на менеджера  и администрацию. На системной основе, объединив разные методы, она должна определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому  и ситуативному подходу путем  наблюдения, опросов и анализа  результаты деятельности организации  на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

В случае с ИП «Галактика-Пресс» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и  воздействуя на них устранить  причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти  на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Менеджер в первую очередь обязан отбросить все  свои эмоции и составить схему  описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта.